Главная О компании Контакты Обзоры Рейтинги Публикации Базы данных Семинары Партнеры Реклама Охрана труда


 

Интервью с украинским предпринимателем основателем и генеральным директором компании «Три Медведя» Дмитрием Ушмаевым


02.05.2016 – Уважаемые читатели и посетители сайта! Представляем вашему вниманию интервью с топ-100 успешными предпринимателями Украины. Четвертое – с основателем и генеральным директором компании «Три Медведя» Дмитрием Ушмаевым.

Читайте также: Интервью с украинской предпринимательницей совладелицей компании «Экония» Ириной Варагаш

Справка о компании «Три медведя» от Михаила Гранчака, директора инвестиционно-банковского департамента Dragon Capital:

Единственный украинский производитель мороженого, который также является производителем замороженных продуктов, что позволяет значительно сгладить сезонность выручки.

Один из трех крупнейших производителей мороженого в Украине с долей рынка 7%, и игрок №1 на рынке брендированных замороженных продуктов с долей рынка 11%.

Компания основалась в 1998 году с небольшого производства площадью 80 квадратных метров. Сегодня компания – это 6500 кв. м производственных площадей на производственной площадке в Бердичеве, Житомирская область и главный офис в Киеве.

Ежечасно в сезон компания производит 2 тыс. кг мороженого и 1 тыс. кг замороженных продуктов.

Компания первой сделала для украинских потребителей фисташковое мороженое и детское мороженое с игрушкой.

Оборот группы компаний – более 500 миллионнов гривен.

Компания сотрудничает со всеми ведущими торговыми сетями Украины и дистрибуторами во всех регионах Украины.

– Кто такой Дмитрий Ушмаев?

– Мне 40 лет, у меня есть семья – жена и трое детей: две дочери и сын. Я родился и провел юность в Киеве, однако школу закончил в России. После этого снова вернулся в Киев, поступил в институт и со второго курса начал заниматься бизнесом.

– Почему вы переезжали в Россию?

– В то время у нас был единый великий Советский Союз. Мой отец поехал туда работать и через некоторое время перевез семью.

Кстати, свои первые деньги я заработал именно там. За два года до окончания школы, когда мне было 15 лет, друзья летом предложили поработать в кооперативе. Меня это очень заинтересовало. Мы вставали в пять утра, ехали час на автобусе и работали по 12 часов в день. Работа была очень простая: приезжал большой самосвал, выгружал бетон с камнями, а наша работа состояла в том, чтобы брать эту смесь на лопату, нести метров 20 и куда-то высыпать. И так с утра до ночи, с перерывом на обед. Когда приходили домой, сил вообще не было, но никто вопросов не задавал.

Работа была очень тяжелая, но платили немалые деньги. Я летом отработал месяц и получил большую сумму – точно не помню, сколько, но она равнялась двум родительским зарплатам за месяц. Ощущения у меня были противоречивые: я был доволен, что заработал столько, но принял категорическое решение, что больше не буду в таких тяжелых условиях работать.

– Расскажите, как вы написали в «Аргументы и факты» и, кажется, за 10 советских рублей вам прислали рецепт сладкой ваты.

– Да, это фантастическая история. Я ее помню так, словно это было вчера, хотя на самом деле мне тогда было тоже 15. В газете я прочитал объявление, в котором за 10 рублей обещали прислать инструкцию, которая давала рецепт, как в домашних условиях сделать аппарат для производства сладкой ваты. Конечно, в заметке был сделан расчет того, как на этом можно заработать деньги.

Уже не помню как, но я нашел 10 рублей. Через несколько месяцев на мое имя из Москвы пришла бандероль. Все было честно. В этой бандероли находился пакет с чертежами, инструкциями и методичками, где было написано: «Возьмите лист линолеума, моторчик на 15 тысяч оборотов и коробку из-под телевизора». Все было нарисовано. Из линолеума делался короб, по размерам – чуть меньше стола. Также нужно было вырезать металлический диск из жести и прикрепить его на моторчик, который потом включался в розетку. Когда все было готово, надо было разогреть сахар и вылить его на диск – диск разбрасывал сахар, и получалась сладкая вата. Но это не такая вата, которую сейчас накручивают на палочку. Она прилипала к линолеуму, ее надо было доставать и отрезать.

– А дальше что делали?

– Я привлек своего товарища, он мне помогал. Мы складывали вату в салфетки, паковали их в коробку из-под телевизора, писали цену – 1 рубль, – выносили в центр нашего городка и продавали. Это была первая настоящая попытка бизнеса.

Я очень хотел уже что-то делать, чем-то заниматься. Я вернулся в Украину в 1993 году и поступил в Украинско-финский институт менеджмента и бизнеса (сейчас Европейский университет). Тогда это был первый частный институт, и он полностью отвечал всем моим стремлениям и целям.

Я был очень порядочным студентом, посещал все лекции, выполнял все домашние задания, много читал – даже в метро и автобусах. Но все это закончилось буквально после первого курса, когда мы с товарищем сделали первый серьезный бизнес-проект и заработали первые деньги.

– Как именно?

– Случайно мой товарищ увидел новый продукт в киосках – это была «Мивина». Он обратил мое внимание на то, что она подозрительно дешево стоит. А товарищ тот был таким себе настоящим коммерсантом, все время хотел что-то продавать. И он сказал: «А давай попробуем продавать». Вот он купил одну упаковку в киоске, продал где-то в другом месте. Потом мы с ним пошли вместе, купили несколько пачек и дальше пошли продали. Мы покупали, грубо говоря, по пять, а продавали за десять.

Позже мы поняли, что можем продавать больше, и обратились к этому продавцу с вопросом, можно ли купить еще. У него были только остатки, поэтому он сказал, чтобы мы обратились к руководству дирекции гостиницы «Братислава». Пошли мы туда и выяснили, что в их магазине продается много всего разного, прежде всего американских продуктов – бобов, тушенки, – и убедили руководство дать нам в долг определенное количество товара. У них было 20 тонн различной продукции из одного контейнера, который они заказали из Америки. Они хотели реализовать все через свой киоск возле метро, но за несколько месяцев так ничего не смогли сделать.

Сначала мы продали несколько ящиков товара и сразу вернули долг. Потом я поговорил с директором отеля о том, что мы хотим продать всю продукцию, которая у них есть. Она долго думала, но согласилась, и за лето мы все распродали – ходили по рынкам и киоскам, продавали и отдавали под реализацию. За лето заработали 2 тысячи долларов.

– Интересно, что же было дальше?

– Потом нашли третьего товарища. Благодаря ему и его отцу, мы получили 20 квадратных метров на Дарнице, в лесу, на окраине города, где и открыли магазинчик.

– Через некоторое время вы решили разойтись с партнерами и просто так продали свою долю. Как партнеры отреагировали на это?

– У нас уже было два или три магазина, но на каком-то этапе появилось ощущение, что что-то не так в партнерстве, было много недоразумений. У кого-то больше власти, у кого-то меньше, кто-то больше работает, а получаем поровну. И я решил, что это неконструктивно и надо остаться одному. Не могу сказать, что это было идеальное решение, но на тот момент мне оно казалось правильным.

– А сейчас у вас есть партнеры?

– Сейчас нет, но я не исключаю, что на каком-то этапе бизнес с партнерами облегчает работу. Важно иметь цель – начинаем вдвоем или втроем, складываем какие-то капиталы, но осознаем, что это не на всю жизнь.

Первое правило – нужно четко понимать, как будем расходиться. Если вы строите бизнес с друзьями, то можно и потерять эту дружбу. Бизнес – это бизнес, здесь иногда надо быть жестким, здесь работают другие принципы. Мне известны примеры очень успешного долговременного партнерства, но это скорее исключение, чем правило. По моим наблюдениям, таких бизнесов 10%. Это определенная синергия, которая возникает не тогда, когда зрелые предприниматели объединили свои союзы, а когда люди начали с нуля, и их дело трансформировалась в нечто серьезное.

Второе правило – надо знать, зачем тебе партнерство. Если тебе нужен человек, который будет выполнять работу, ты можешь его нанять.

– В 1997 году вы на год уехали в Лондон изучать английский язык с намерением впоследствии уехать в Новую Зеландию. А из Лондона в Украину вернулись с твердым убеждение никуда не эмигрировать?

– Именно так. 1997 год был для моего бизнеса тяжелым, тогда еще я работал с партнерами. В какой-то момент, после очередных трудностей, появилось желание все бросить и уехать, все достало. Я разработал план, в котором одним из пунктов была поездка на месяц в Лондон, чтобы выучить язык, получить визу и после этого поехать в Новую Зеландию. Наши друзья туда уехали – они не занимались бизнесом, просто эмигрировали, и там у них все было хорошо.

Итак, я поехал в Лондон и прожил там около месяца. Я уже имел бизнес, и у меня были какие-то карманные деньги. Можно даже сказать, что я все время ходил с деньгами в кармане. Я посчитал, сколько мне нужно, взял ту сумму с собой и просто приехал. За две недели деньги неожиданно закончились, а надо было оставаться там еще две недели. Мне пришлось устроиться грузчиком в компанию, которая перевозила мебель по заказам клиентов. Надо было вставать в 5 утра, идти на работу, а потом – учить язык. Было очень тяжело, приходилось даже идти в дальний магазин, чтобы купить воду на несколько пенни дешевле. С языком на тот момент были проблемы, меня никто не хотел воспринимать, ко мне относились как-то пренебрежительно. Ничего хорошего я тогда для себя не увидел – не знал никого и ничего, мне никто не был рад, а в Украине у меня был бизнес и деньги каждый день. Все познается в сравнении.

Сразу после приезда друзья набросились на меня с вопросами: «Ну, рассказывай, что там, как там?». А я говорю: «Друзья, мы никуда не едем, разбирайте чемоданы. Там делать нечего!». И с 1997 года я больше к этой теме не возвращался.

– Как вы пришли к идее мороженого?

– Мы сделали определенный анализ по нескольким направлениям, но мороженое показалось мне самым привлекательным. В 1998 году я вышел из предыдущего партнерства и начал заниматься мороженым. Мы делали его с самого открытия, в столовой общежития площадью 80 или 100 квадратных метров, а затем развозили товар по магазинам. Все было хорошо, пока в августе 1998 года не случился кризис – доллар был 2, а стал 4. Бизнес перестал быть прибыльным в одно мгновение.

При 150 кг мороженого был смысл работать, это была точка безубыточности. Мы зарабатывали небольшие средства, которые могли себя окупить. Когда доллар стал 4, надо было производить 300 кг мороженого в день, и встал вопрос дополнительного финансирования.

– Вы решили просто одолжить деньги? У друзей?

– Сначала у родственников, и это нормально. Потом опять появилась необходимость доинвестировать в бизнес с помощью займа, взятого у чужих людей. Начало уже что-то получаться, но казалось, что этого недостаточно, и надо докупать оборудование, увеличивать клиентскую базу.

– Под проценты? Не было страшно?

– Под проценты. Было очень страшно, но как-то я с этим справился. Взял – вернул. Потом снова взял – вернул. Оно того стоило. Я видел бизнес, как он организован, я им руководил, контролировал каждую копейку, каждое движение и понимал, зачем все это делаю. Кроме этого, я никогда не брал слишком много денег, ибо всегда понимал, что может произойти, когда что-то пойдет не так. Это здравый смысл. Ты понимаешь, что можешь потерять прибыль, но выйдешь «в ноль» и рассчитаешься, то есть сам не подставишься под удар.

– В 2001 году вы уже брали первый кредит. Подали заявку на 30 тысяч долларов, но вам дали только 3 тыс. долл. Вы обиделись, ушли, но вернулись.

– До 2001 года я очень активно занимал деньги, потому что это было главным источником стремительного роста. Бизнес рос и требовал постоянного финансирования. Когда я пришел в банк и попросил кредит на 20 тысяч, – это был первый европейский проект от ЕБРР, – они посмотрели мои финансы, отчетность и сказали, что могут дать только 3 тысячи долларов. Я им показал все – сколько у меня денег, какой бизнес, сколько зарабатываю, сколько трачу, но ответ был вот таким. Представляете? Я встал из-за стола, хлопнул дверью и ушел, но через некоторое время вернулся и сказал: «ОК, давайте ваши 3 тыс. долл. Возьму, попробую, что это такое».

Это был мой первый банковский кредит, а затем очень быстро, в течение года, мы эту кредитную линию довели до 125 тыс. Они сначала дали 3 тыс., а через несколько месяцев – уже 10 тыс. Увидели, как все четко работает, возвращается и оплачивается, они контролировали весь процесс производства.

– А почему компания называется «Три медведя»?

– Нет однозначного ответа. Был мозговой штурм в коллективе, было обсуждение в семейном кругу. Сейчас уже точно не могу вспомнить, откуда появилось название. Очень долгим был процесс создания логотипа – мы подключили несколько агентств.

– Кто придумывает названия ваших продуктов теперь? Насколько они важны с маркетинговой точки зрения?

– Еще в начале деятельности меня интересовала сфера маркетинга. Мне это казалось очень важным, и сейчас я могу подтвердить, что так и есть. Как называется продукт, как он выглядит, какая упаковка, какой цвет – все это очень важно. Все наши названия придумывала команда. Мы берем идеи отовсюду, никакого особого метода нет.

– Вы как-то сказали, что на рынке мороженого пломбир вы одни из немногих, кто делает продукт согласно стандартам ГОСТ. Что это означает?

– Мы одна из первых компаний, которая поставила себе цель производить пломбир по ГОСТу. Этот продукт дороже и сложнее с точки зрения производства. Сейчас ситуация изменилась – целый ряд производителей пытается делать качественный продукт, но семь лет назад у наших коллег эта позиция ассортиментная, никто особенно не хотел ею заниматься. Мы сделали ставку на пломбир и в целом повысили культуру потребления этого продукта в стране. Сегодня, наверное, уже 50% рынка принадлежит этому виду мороженого.

– Многие украинцы думают, что открыть такое производство, как у вас, невозможно, потому что санэпидемслужба и пожарники замучают. Как часто вам приходилось давать взятки?

– На протяжении всей деятельности у компании были определенные трудности с проверяющими органами и контролирующими службами. Но это никогда не становилось абсолютным тормозом в развитии. Мы находили возможности, людей, если надо было, приходилось где-то, как вы говорите, «давать взятки», чтобы не мешали работать.

– Возможно ли в Украине создать производство, которое будет соответствовать всем этим ГОСТам, и при этом владельцам не придется давать взятки?

– Да, это реально.

Вам в жизни повезло, или все это только благодаря работе?

– Гай Юлий Цезарь считал, что в его победах есть большая доля влияния богов. Если он выигрывал одну, две, три битвы, то говорил «останавливаемся», потому что не хотел испытывать судьбу. Слишком везет. Я к этому серьезно отношусь. Везение – это составляющая успеха, и если ты делаешь все, что можешь, удача будет на твоей стороне.

– Сколько у вас сотрудников?

– В разный период – от 600 до 800 человек.

– А все знают вашу историю? Они могут сказать, что вы имеете такой автомобиль, дом, так часто отдыхаете, потому что вы это заслужили?

– Думаю, что знают. Не могу сказать, что знают все, но те, кто интересуются, знают.

– Совещания в вашем коллективе происходят? Вы лично с людьми встречаетесь?

– Конечно, собираемся. Раз в год, 10% компании – ключевые люди – на два дня за городом. Мы рассказываем о планах, подводим итоги, общаемся. В этом плане у нас все открыто. Последний раз весь коллектив собирался на 10-летие компании.

– Как вы относитесь к аутсорсингу?

– В 2007-2008 годах, еще до первого крупного кризиса, у нас были свои филиалы, склады, транспорт – очень много всего. В компании работала 1 тысяча человек. После 2008 года все изменилось. Мы решили закрыть филиалы, продажи передать своим дистрибьюторам и распродали все автомобили. Теперь пользуемся услугами транспортной компании. И сейчас у нас опять кризис.

Я положительно отношусь к аутсорсингу – так работает весь мир. Никто не делает все сам. Компания фокусируется на чем-то одном. Ты не можешь быть лучшим в логистике, производстве, брендинге, не можешь быть везде супер экспертом. Поэтому выбираешь что-то одно, а остальное отдаешь людям, которые на этом специализируются.

– Сколько вы работаете и сколько отдыхаете?

– Работаю минимум десять часов, иногда 12 или даже больше. Руководителю, лидеру нужно отдыхать. Он может работать и по 15 часов, если у него есть силы и желание, но он обязательно должен отдыхать. В свое время я отдыхал по семь раз в год – в бизнесе все шло хорошо, были свободные деньги, хотелось просто посмотреть мир, но на каком-то этапе этих путешествий стало слишком много.

– Ваша жена с вами в бизнесе?

– Нет, она воспитывает детей. Сыну 2,5 года, дочерям – 12 и 18 лет.

– Вы ожидаете, что дети переймут ваш бизнес? Было бы «Три медведя» – каждому по медведю.

– Все зависит от того, какой они выберут путь, я за этим наблюдаю. Старшая дочь уже учится бизнесу в американском университете. Я их воспитываю так, чтобы они не были зависимы ни от кого: ни от папы, ни от мужа.

– У вас национальная компания. Скажите, Украина – это страна больших возможностей?

– Украина – огромная, мы работаем во всех регионах. В каждом регионе, в каждой области у нас по несколько дистрибьюторов, и очень часто я их посещаю. У нас настолько большая страна, что за две недели можно объехать только половину дистрибьюторов, если не меньше. И, конечно, в такой большой стране очень большие возможности.

– Что посоветуете молодым предпринимателям?

– Не стоит уезжать из Украины, если вы рассматриваете это как бегство от проблем. Учиться за границей – да, поработать за границей – да. Но если ты здесь ничего не достиг, и вообще все плохо, то вряд ли в другой стране чего-то добьешься. Там серьезная конкуренция, там очень много работают, и легче точно не будет.

Автор: Ярослав Заблоцкий

Источник: Экономическая правда

Перевод: BusinessForecast.by

При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.

 
Читайте по теме:
 Министр здравоохранения Украины Ульяна Супрун: До июля украинцы должны найти своего врача
 Макроэкономический и монетарный обзор Украины. Апрель 2017 г.
 Экономическая и финансовая ситуация в Беларуси в 1997 г. Часть 1
 Юрий Луценко: «Я – не человек, а Генеральный прокурор»
 Net Entertainment объявила о выигрыше джек-пота в онлайн казино Вулкан в размере почти 3 млн. фунтов стерлингов