Главная О компании Контакты Обзоры Рейтинги Публикации Охрана труда

Пятничное чтиво. Доставка счастья: путь к прибыли, удовольствию и мечте


10.09.2016 – БизнесЦензор публикует эксклюзивный отрывок из книги мультимиллионера, основателя онлайн-магазина одежды, обуви и аксессуаров Zappos.com. В "Издательстве Старого Льва" вышла книга Тони Шея "Доставка счастья. Путь к прибыли, удовольствию и мечте".

Успешный бизнес невозможно построить, не рискуя. И когда на кону стоят не только заработки, а человеческие взаимоотношения, риск вполне оправдан и даже необходим. Тони Шею удалось создать огромное общество единомышленников, настоящих друзей и фанатов своего дела, людей, которые, "доставляя счастье" другим, делают счастливыми и себя. Именно об этом он и написал книгу.

Рассказ, который сначала задумывался как история компании Zappos, в конце превратился не столько в биографию Тони Шея – американского интернет-предпринимателя, миллиардера, как в рассказ о пути к успеху.

"Доставка счастья" – рассказ о больших деньгах, большой дружбе и искреннем человеколюбии; когда семьей являются не только кровные родственники, но и сотрудники, клиенты и даже конкуренты. Это история о способности человека ежесекундно наполнять свою жизнь смыслом, придавать ей элементы интриги ради личного счастья и счастья людей, которые тебя окружают; выкладываться на полную – пусть это будет своевременная доставка заказа клиенту или покорение Килиманджаро.

В "Доставке счастья" автор хотел предостеречь людей от своих ошибок и дать определенную картину пути, который он преодолел, пытаясь выяснить, как стать счастливым в бизнесе и в жизни. Эта книга послужит как новичкам в мире бизнеса, так и тем бизнесменам, которые, не принимая общих правил, прокладывают собственный путь к успеху.

Тони Шей – американский интернет-предприниматель, CEO онлайн-магазина одежды, обуви и аксессуаров Zappos.com. Родился 12 декабря 1973 года в г. Иллинойс. Окончил Гарвардский университет, изучал компьютерные науки. Во время учебы в Гарварде руководил кафе Quincy House. Позже его лучший клиент, Альфред Лин, стал исполнительным и финансовым директором Zappos. После университета Шей работал в Oracle, но, разочаровавшись в корпоративном окружении, через 5 месяцев уволился и создал LinkExchange.

Впоследствии стал соучредителем фонда Venture Frogs. Фонд инвестировал деньги в различные технические и интернет-проекты, среди которых и Ask Jeeves, OpenTable и Zappos.

Стремительный рост

Вскоре после того, как мы получили финансирование от Sequoia, я связался с Альфредом, тем самым однокашником, которому продавал пиццу в колледже, и поинтересовался, не пошел бы он к нам на постоянную работу. Тогда он писал диссертацию по статистике в Стэнфордском университете. Как на мой ум, скучнее, чем писать диссертацию ‒ сидеть и смотреть, как растет трава.

В течение двух предыдущих лет я все пытался придумать общую для нас обоих работу. Одной из моих первых идей была открыть в студенческом городке Стэнфорда кафе, предварительно купив франшизу. На то время Subway (крупнейшая в мире сеть ресторанов фастфуда, которая работает по принципу франчайзинга) была одной из самых быстрорастущих франшиз в США, отчасти из-за низкой стоимости франшиз и небольших затрат на организацию бизнеса. Альфред загорелся идеей совместного бизнеса, но потом выяснилось, что стэнфордская администрация запрещает любую коммерцию на территории студгородка.

Когда мы с Санджеем только запускали LinkExchange, я поинтересовался у Альфреда, не хотел бы он поработать вместе с нами. Тогда ему наша идея показалась слишком рискованной, к тому же он боялся, что когда уйдет из аспирантуры, родители его не поймут, и мы договорились, что будем поддерживать с ним связь и время от времени привлекать к работе на правах консультанта.

Однако на этот раз Альфред откликнулся намного охотнее. Я думаю, что это было связано не только с тем, что он уже знал о трех миллионах от Sequoia, которые уже грели наш счет в банке, но и его осознанием того факта, что научная степень ‒ не совсем то, чего ему хотелось. В 1997 году он пришел к нам на постоянную работу и занял должность вице-президента по финансовым вопросам.

Следующие полтора года нам запомнились, прежде всего, тем, что все очень мало спали. Фирма стремительно росла, и также стремительно мы наращивали штат. Искать новобранцев через знакомых и друзей было уже почти невозможно, поэтому мы начали набирать на работу каждого, кто изъявлял желание работать, главное, чтобы кандидат не имел проблем с правоохранителями (тюремные сроки длительностью до полугода в расчет не брались).

Нам стало тесно на этаже, мы его снимали под офис, и пришлось начать экспансию на другие этажи здания. Мы даже открыли точки продаж услуг в Нью-Йорке, Чикаго. У меня возникало странное ощущение, когда я шел по коридору и встречал там людей, которых не знал даже в лицо. Думаю, что не проходило и недели, чтобы у нас не появлялся какой-то новичок. Я просто не знал имен людей или их должностей. Я их видел впервые в жизни! Спускаясь или поднимаясь по лестнице и встречая там людей, я не всегда мог сказать ‒ работают они в LinkExchange или в другой компании, с которой мы делили крышу над головой.

Тогда мне и в голову не приходило, что в этом может быть что-то неладное. Как ни крути, тот факт, что я не узнаю людей из-за безумных темпов роста фирмы, только добавлял экстрима, семь дней в неделю и двадцать четыре часа в сутки поддерживал высокий уровень адреналина, который чувствовали все мы. Но теперь, задним числом, я хорошо понимаю, что это было серьезное предостережение о том, что вот-вот должно произойти.

Если в двух словах, то мы и понятия не имели, как много внимания нужно было уделять такому вопросу, как корпоративная этика нашей компании. В течение первого года мы брали на работу всех: знакомых, друзей, просто желающих принять участие в чем-то интересном и увлекательном. Сами того не осознавая, мы сформировали корпоративную культуру, которая была комфортна для всех без исключения.

Впоследствии, набрав уже более двадцати пяти работников, мы поняли, что допустили ошибку, нанимая людей, которые приходили к нам из совершенно других соображений. Положительным было то, что новые сотрудники, которых мы брали, были людьми понятливыми и мотивированными. А отрицательным то, что многие из них были мотивированы только на то, чтобы заработать кучу денег и получить красивую строчку в своем резюме.

Их стремление ‒ несколько лет усердно поработать в LinkExchange, а далее перейти на другую "статусную" должность где-то в другой компании. Или же, если этому будут способствовать звезды, сколотить себе капиталец и пойти почивать. Мы росли дальше, нанимали все больше и больше людей, и в 1998 году в LinkExchange было уже свыше ста работников.

Однажды я смог проснуться лишь после того, когда аж в шестой раз нажал на своем будильнике кнопку "отложить". Я готов был нажать ее уже в седьмой раз, и вдруг меня осенило. Последний раз я так же откладывал начало дня, когда стал томиться перспективой и дальше ходить на работу в Oracle. И вот это произошло снова, лишь с тем отличием, что в этот раз мне не хочется идти работать в LinkExchange.

Очень странное ощущение, скажу вам. Я был соучредителем LinkExchange, и все равно компания уже не была тем местом, где хотелось находиться. Так было не всегда. Каких-то полтора года назад я произнес перед сотрудниками спич, заявив, что "второго 1997 года не будет". Почему же так быстро все изменилось? Что случилось? Как мы могли от командного духа, где "один за всех, а все за одного", скатиться к ситуации, где нет ничего, кроме интриганства, сплетен и коварства?

Вспоминая события последнего года, я не смог вспомнить, с какого момента наши дела пошли наперекосяк, не давая уже мне той радости, что прежде. Не было также и конкретного работника, который бы своими неуклюжими действиями свел на нет все достижения корпоративной культуры.

Не очень было понятно, что делать. Я выбросил эти мысли из головы, потому что, были неотложные, срочные дела, которые не могли ждать: неурядицы в экономике (как-то связанные с эмиссией российской валюты и крахом Long-Term Capital - большой хедж-фонд, возглавляемый Нобелевскими лауреатами по экономике и известными трейдерами с Уолл-стрит, который в 1998 году едва не похоронил мировую финансовую систему из-за очень рискованных арбитражных сделок, я в этих материях не очень хорошо разбираюсь), а компания не имела достаточной финансовой "подушки", чтобы выжить в случае резкого падения выручки.

Мы начали было готовить IPO, чтобы увеличить возможность дополнительного финансирования, и обвал российского рубля отодвинул выпуск акций на неопределенное время. Пора было позаботиться о запасном финансовом "парашюте", на тот случай, если дела в экономике ухудшатся еще больше. Иначе мы еще до окончания года могли обанкротиться.

За предыдущие два года мы выстроили отличные отношения с представителями Yahoo!, Netscape и Microsoft. Каждую из этих компаний искренне интересовала наша работа, они стремились создать возможности стратегического партнерства. (Если честно, я никогда не понимал, что означает "стратегическое партнерство" и чем оно отличается от обычного партнерства, однако каждый, кто произносил это словосочетание, становился мудрее в собственных (и не только) глазах, поэтому мы частенько использовали эту фразу).

На наше удивление, все три компании сообщили, что намерены принять участие в дополнительном раунде финансирования LinkExchange. Еще больше меня поразили заявления Netscape и Microsoft, что больше, чем финансирование, их интересует возможность купить одним махом всю компанию.

Мы ответили, что стоимость компании будет никак не меньше $250 млн. Не знаю, откуда мы взяли ту цифру, но мне она показалась справедливой, и похоже, я не ошибся: и Netscape, и Microsoft сказали, что готовы продолжить переговоры.

В конце концов, между ними завязалась ценовая война.

Но вот большую сумму предложила Microsoft ‒ $265 млн., но их предложение имело дополнительные условия. Они хотели, чтобы Санджей, Али и я пробыли в LinkExchange еще минимум год, двенадцать месяцев. Если я останусь и буду работать названный срок, то, уходя из компании, получу на руки около $40 млн. Если же нет, то эта сумма будет меньше на 20%.

Хотя LinkExchange меня больше не радовала, я подумал: за такие деньги почему бы и не потусоваться в компании еще год? Лишь выполнять минимальный объем работ, чтобы выгнали, и все.

В Силиконовой долине практика, когда человек, вместо того, чтобы работать, слоняется по коридорам, а ему за это платят, была довольно обычным явлением при реализации сценария поглощения (сделка, которую одна компания осуществляет, чтобы контролировать другую компанию, приобретая более 30% ее уставного капитала). Одновременно может быть сохранена юридическая самостоятельность компании, которую поглощают. Главная цель любого поглощения заключается в том, чтобы результат был больше, чем сумма слагаемых (т.е. 1+1=3). Иначе говоря, компании-участники процесса надеются уменьшить расходы и увеличить свой КПД. Часто производительность обновленной компании увеличивается именно за счет уменьшения расходов.

В среде предпринимателей даже название было соответствующее: "Директор мирного времени" (В тексте оригинала это остроумная игра слов: vest in peace (директор в мирное время) ‒ обыграно библейское выражение rest in peace – почивай с миром, земля тебе пухом).

Соглашение было подписано через несколько недель после того, как мы начали переговоры с Microsoft. По сравнению с другими покупками, что делала Microsoft, поглощение LinkExchange произошло в рекордно сжатые сроки, несмотря на присутствие определенных внутренних противоречий.

Не вдаваясь в излишние подробности и не называя имен, я искренне признаюсь, что это значительно расширило мое знание о человеческом поведении и нраве. Большие деньги имеют удивительную способность раскрывать истинную ценность человека, его суть. Меня поразила жадность некоторых индивидов, которые пытались вытребовать для себя особых преференций, полностью игнорируя интересы остальных членов компании. Страсти били через край, люди упорно работали локтями, чтобы сорвать больший куш и заботились только о себе.

Лично я решил не вмешиваться в это действо, которое, в конце концов, только укрепило мое решение продать компанию, убедило в правильности моего поступка, ведь много с кем из тех людей работать я бы точно не смог. Пробыть здесь еще год ‒ и все!

В начале ноября 1998 года мы с Санджеем пошли пообедать в ресторан за несколько кварталов от офиса LinkExchange. Покупку компании пресса освещала еще несколько недель назад, однако официально соглашение еще заключено не было. Когда мы заканчивали обедать, мне на мобильный телефон позвонил Альфред и сказал, что, наконец, это произошло. Сделку заключили!

Я обернулся к Санджею и сообщил ему новость. "Вот и все, похоже, соглашение готово", ‒ сказал я. Мы переживали одинаковые чувства. Это не было восхищением. Радости тоже не было. Мы знали, что с точки зрения постороннего человека мы должны были бы прыгать до потолка от счастья, крутить колесо, а нами овладела странная смесь апатии и облегчения. От восторга, который вселяла в нас LinkExchange, не осталось и следа. Теперь у нас не было ничего, кроме скучной рутины и года шатания, лишенного вдохновения и мотивации.

‒ Что ж, думаю, нам надо возвращаться в офис, ‒ отозвался я.

‒ Хорошо.

И мы молча пошли дальше.

Автор: Тони Шей

Источник: БизнесЦензор

Перевод: BusinessForecast.by

При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.

 
Читайте по теме:
 Власть временщиков. Зачем Порошенко и Гройсману армия исполняющих обязанности
 Доля России в объеме внешней торговли товарами Беларуси в первом квартале 2017 г. возросла до 52,3%
 Беларусь в 2011-2016 гг. выплатила инвесторам купонные доходы по двум выпускам евробондов на общую сумму 831,3 млн. долл.
 Директор ГП «Укрпромвнешэкспертиза» Владимир Власюк: Мы сильно упали и у нас мало времени
 Экономика России в январе-ноябре 1998 года. Часть 3