Один человек не может справиться с таким сложным процессом, как менеджмент. Успех требует сочетания определенных качеств, которые часто совершенно несовместимы.
Ицхак Адизес, мировой эксперт в области эффективного управления бизнес-процессами, предлагает простой выход: нужно создать команду, каждый участник которой будут дополнять друг друга в стиле управления. Он называет и характеризует четыре стиля управления: Одинокий рейнджер, Бюрократ, Поджигатель и Суперпоследователь. Если построить между ними правильную коммуникацию, то даже неизбежные конфликты удастся использовать для правильных и эффективных решений.
На основе тридцатилетнего опыта работы в сфере организационных трансформаций Ицхак Адизес сформировал свой подход к менеджменту и описал его в книге «Идеальный руководитель. Почему им невозможно стать», которая недавно вышла в издательстве «Наш формат». Эта основная работа из трилогии гуру менеджмента (кстати, издательство готовит к печати две книги) будет полезна руководителям и амбициозным работникам независимо от отрасли, которые хотят научиться эффективно коммуницировать с коллегами.
Теории Ицхака Адизеса успешно применяются в 48 странах мира, в различных компаниях: от стартапов до крупнейших мировых корпораций (Bank of America, Coca-Cola, IBM). Его рекомендации универсальны и помогут каждой компании наладить работу менеджеров и соответственно повысить производительность.
Ицхак Адизес – основатель и директор международной консалтинговой компании «Институт Адизеса», которая имеет филиалы в 15 странах, в том числе и Украине. Уже более 40 лет совершенствует и преподает собственную методику, которая позволяет как коммерческим, так и некоммерческим компаниям становиться лидерами.
Ицхак Адизес является автором 20 книг, переведенных на 26 языков. Получил 20 раз почетное звание доктора наук в университетах 10 стран. Входит в топ-30 лидеров мнений Америки по версии Leadership Excellence Journal и в топ-30 лучших консультантов США согласно Executive Excellence Journal.
БизнесЦензор публикует отрывок из книги «Идеальный руководитель. Почему им невозможно стать» Ицхака Адизеса.
Когда обратились не по адресу
ПРОБЛЕМА. Несмотря на распространенность бизнес-школ, инфляцию вознаграждений, поток книг по менеджменту и множество консультантов, цель найти или изучить «идеального руководителя» остается такой же недостижимой, как поиск единорога.
Корпоративная сказка (устаревшая парадигма)
В классических учебниках по менеджменту и справочниках-бестселлерах, идеальный менеджер – знающий, ориентированный на результат, внимательный к деталям, систематический, эффективный; организованный, мыслит логично и последовательно; харизматичный, визионер, готов рисковать, и ориентирован на изменения; внимательный к людям и их потребностям.
Он может интегрировать всех нужных исполнителей для эффективного достижения целей. Он знает, как построить команду, в которой его роль будет незаметной. Он внимательно слушает и улавливает не только то, что сказано, но и то, что не было сказано. Он понимает потребность в переменах, однако внедряет их осторожно и избирательно. Он способен определить лидерский потенциал своих сотрудников и не боится нанимать и продвигать ярких, амбициозных людей. Он достаточно уверен в себе, чтобы уважать людей, чей стиль отличается от его видений.
Он не жалуется, когда что-то идет не так, а взамен предлагает конструктивную критику.
Его подчиненные не боятся говорить ему о неудачах: они знают, что он будет справедливым и поддержит. Он поощряет творчество и ищет консенсуса при принятии решений. Он харизматичный, способный мотивировать других к тяжелому труду для достижения целей организации. Умеет делегировать, систематически обучает своих подчиненных. Он дипломатично разрешает конфликты, с уважением относится к ожиданиям и амбициям людей, обращаясь к их социальному сознанию. Он делится информацией, а не монополизирует ее для того, чтобы получить больше власти.
Он руководствуется определенной системой ценностей. Он способен аналитически мыслить, и ориентирован на действия, в то же время чувственный, но не слишком эмоциональный. Ищет результата, но и процессом не пренебрегает. Он систематически работает над развитием рынка, наращивает производственные мощности, совершенствует финансовый и кадровый потенциал организации.
Его организация – это хорошо интегрированная единица с определенными целями, члены команды достигают согласия и хорошо сотрудничают друг с другом. Никакого деструктивного поведения со стороны подчиненных не заметишь.
Но есть одна проблема: где в мире вы найдете такого «зверя»? За исключением самого себя, конечно.
Если оставить шутки, то вы не найдете идеального менеджера, потому что идеальный менеджер такой же мифический, как единорог. Поэтому я называю это теоретическое лицо «книжный менеджер», ведь он или она существуют только в учебниках.
Надежда найти идеальное – это признак подросткового возраста: мы должны проходить эту стадию до того, как становимся взрослыми. Поэтому меня сбивают с толку учебники и школы, которые продолжают создавать то, что нельзя создать. Не удивительно, что многие руководители разочарованы своими работниками, у которых есть степень МВА.
Не удивительно, что консультанты по менеджменту теряют доверие, а преподавателям менеджмента платят плохо.
Что такое «менеджмент»?
В одной статье «Нью-Йорк таймс» (New York Times) назвала меня «корпоративный известный львовский экзорцист»: я перехожу с компании в компанию и пытаюсь изгнать из нее дух заблуждения – пагубную мысль, будто менеджеры могут делать то, что им не под силу.
Что же им не под силу?
Они не могут найти, даже обучить идеального менеджера, руководителя или лидера.
Почему нет?
Сначала определимся с терминами. Что мы подразумеваем под словами «управлять», «менеджер», «менеджмент», «неэффективный менеджмент» и «лидер»?
Помню, как-то торговый агент, который ходил от двери к двери, пытался продать мне последнее издание «Британики».
– Кем Вы работаете, сэр? – спросил он.
– Преподаю менеджмент, – ответил я.
– Ну-ка, посмотрим, что энциклопедия говорит по этому поводу, – предложил он.
Агенту было очень неудобно, а я весьма удивился, ведь мы поняли, что слова «менеджмент» в энциклопедии нет. Была наука менеджмента, которая разрабатывала математические модели для принятия решений. Была организационная поведения социологии организаций. Однако слова «менеджмент» – того, чем занимаются миллионы людей во всем мире ежедневно, – не было.
Так что же такое «менеджмент» в современном понимании?
Иерархия. Обычно под этим словом имеют в виду группу людей, занимающихся управлением. Каждое лицо в этой группе называют «менеджером». «Менеджмент» касается определенного уровня в организации, в Соединенных Штатах это обычно средний или ниже среднего (на один уровень выше – супервайзеры, на один ниже – исполнители).
Одно направление. В словарях Fank & Wagnalls, Oxford Illustrated, Random House и в третьем новом международном издании webster’s я нашел такие синонимы к слову «менеджмент». Это: «завершать», «достигать», «администрировать», «менять через манипулирование», «быть ответственным», «ломиться», «осуществлять», «заставлять», «коммуницировать», «сопровождать», «пропускать», «разрабатывать», «контролировать», «координировать», «сотрудничать», «справляться с», «решать», «разрабатывать», «направлять», «делать», «доминировать», «обучать», «иметь влияние», «оценивать», «выполнять» и много других.
Есть ли нечто общее для всех этих синонимов? Да, все они означают односторонний процесс. Человек, который руководит, указывает лицу, которым управляет, что делать. В этом контексте, «тот, кого мотивируют», предполагает, что тот, «кто мотивирует», уже решил, что должно быть сделано; мотивация заключается в том, чтобы кто-то другой охотно выполнил работу.
Мотивировка фокусируется не на «что и почему», а на «как». Менеджер – глава департамента, а подчиненный (обратите внимание на буквальное значение в английском языке: sub-ordinary – «менее чем обычный») в лучшем случае – правая рука. А что делает правая рука? Если вы не левша, то правая рука делает именно то, что председатель указывает ей делать.
Элитарный. В древнееврейском «подчиненный» – это kafuf, что буквально означает «изогнутый в бедре» – будто кто-то наклонился перед тобой из уважения или боязни.
Менеджеры, с другой стороны, имеют «высшее видение», это и является основой слова «супервизия». Военные знаки хорошо отражают этот принцип: на нашивке младшего лейтенанта – одна ветвь, которая показывает его ранг; лейтенант имеет две ветви, капитан – три. Когда мы двигаемся в военной иерархии, мы поднимаемся вверх деревом. Майор имеет листок, который символизирует вершину дерева. А генерал, с самыми высокими регалиями и властью, находится над вершиной дерева, со звездой.
Вы можете увидеть, что процесс управления, как его описывают и выкладывают, не лишен ценности. Это не только наука или искусство, но и выражение социально-политических ценностей.
Индивидуалистический. Попробуйте сделать упражнение. Пригласите всех своих топ-менеджеров в кабинет и попросите каждого написать пять ключевых проблем компании.
Правило первое: нельзя называть имен. Правило второе: нельзя использовать слово «потому что» (проблемы не требуют пояснений). Поэтому пусть зафиксируют на листе бумаги, который потом не придется никому показывать, пять самых критических, ключевых проблем, нежелательных результатов или процессов, которые есть в компании.
Все эти проблемы должны быть подконтрольны людям, которые находятся в комнате, и не следует определять проблему как «они» что-то не делают. Сфокусируйтесь на том, что «мы» не делаем. Иначе говоря, вместо выражения «конкуренция обостряется» должно быть записано «мы не конкурентные».
Затем спросите людей: «Сколько из этих проблем компания имела в прошлом году?». Не смотрите заметки и не позволяйте менеджерам делиться мнениями с другими членами команды. Просто спросите: «Сколько проблем из вашего списка было у нас и в прошлом году?». Типичный ответ: «Все».
Как насчет двух лет назад? Большинство из них, правильно? Как насчет трех лет назад? Снова большинство из них! Теперь, если это так, сколько из этих проблем мы, вероятно, будем иметь через три года? Большинство! Или не так? То почему?
А посмотрите еще раз на свой список проблем. Сколько человек из вас может решить самостоятельно? Никто! Или не так? Если бы это можно было сделать, вы уже решили бы их.
Затем спросите менеджеров: «Сколько проблем исчезнет, если я дам вам магическую пилюлю, что позволит вашей команде найти решение? Все, не так ли? Если вы внимательно слушали правила и записывали только проблемы, которые контролируют люди в этой комнате, тогда, по определению, решение таких проблем возможно, если все присутствующие согласятся на такой шаг».
Проблема в том, что обычно у нас есть один руководитель или менеджер, который гоняется за десятью проблемами, а не десять менеджеров, которые решают одну проблему за определенное время.
Бизнес-мир попал в ловушку из-за доверия к принципам индивидуалистического менеджмента, согласно которому весь процесс персонифицируется с определенным лицом, которое должно планировать, организовывать, мотивировать, общаться, создавать команду и при этом оставаться невидимым.
Когда я использую слово «менеджер» или «менеджмент», вы должны представлять себе не отдельную личность, а процесс, который по своей природе охватывает людей, которые не обязательно официально признаны менеджерами по уровню или должности.
Менеджмент зависит от отрасли. Классические учебники по менеджменту учат планировать, принимать решения, вести, организовывать, контролировать и мотивировать организацию. Однако есть компании, в которых менеджмент не должен выполнять определенных функций.
Несколько лет назад я изучал управление организациями, связанными с различными формами исполнительского искусства – оперой, танцевальной труппой, театром, оркестром, – и понял, что артистами невозможно управлять так же, как, скажем, работниками в промышленных отраслях.
Административному директору требуется художественный руководитель для продвижения организации вперед. Они фактически совместно руководят. Ни один из них не принимает решения единолично. «Мы два крыла австро-венгерского орла, – сказал мне директор Нью-Йоркской оперы в 1970 году о своих отношениях с художественным руководителем, – без одного из нас опера не полетит».
Я заметил тот же феномен и в здравоохранении, и в образовательной системе. Здесь также администраторы не выполняют все функции менеджмента. Например, они не принимают решения относительно правил, поскольку врачи в учреждениях здравоохранения и педагоги в учебных заведениях имеют решающее слово по этому поводу.
В высокотехнологичных компаниях инженер, который знает технологию или активно включается в разработку изобретения, много весит для управления организацией. Однако его финансовые знания и деловая смекалка несколько ограничены. Для эффективного управления ему нужен кто-то, с кем он будет принимать бизнес решения.
Менеджмент имеет социально-политическую окраску. Управленческий процесс, как его понимают на Западе, не является универсально приемлемым и применяемым. В некоторых странах управленческий процесс западного образца запрещен законом.
Менеджер мог только предлагать и создавать условия для работников, которые имели исключительное право устанавливать объем заработных плат, производственных квот, инвестиций и тому подобное.
По такой системе самоуправления, которая адаптировала демократические принципы, сначала должны основываться отношения на межгосударственном уровне. И потом ее приспособили к промышленным организациям, и она получила название промышленной демократии.
При таком подходе менеджеры принадлежали к исполнительной ветви. Их роль заключалась в том, чтобы давать советы и выполнять решения, принятые законодательной ветвью или трудовым коллективом.
Менеджмент связан с культурой. В некоторых языках, например, шведском, французском, сербском и хорватском, даже нет эквивалента английскому manage – «управлять». В этих языках часто вместо этого слова употребляются «направлять», «вести» или «администрировать». Когда люди в этих странах хотят сказать «управлять» со смыслом, который вкладывают в это понятие в Соединенных Штатах, то употребляют английское слово.
В испанском языке английское manage звучит как manejar и означает «управлять», но имеет отношение только к лошадям или автомобиля. Когда испанцы хотят употребить manage (именно в том значении, которое оно имеет в английском языке), то используют слова «направлять» или «администрировать».
Менеджмент – это не группа людей в иерархии организации. Это не должность. Это процесс, через который организационные цели определяются, пересматриваются и, наконец-то, достигаются. Любой человек, привлеченный к управленческому процессу, какую бы должность в организационной структуре он не занимал, будь он руководитель, администратор, консультант, лидер, менеджер, работник, – является менеджером.
Как правило, менеджера рассматривают как человека, который руководит людьми. Если никто тебе не подчиняется, ты не являешься частью менеджмента. (Не видите ли вы в этом элитарность и иерархичность?).
Как следует из предыдущего абзаца, под менеджментом понимают процесс определения и достижения задач, и любой, кто привлечен к этому процессу, является частью управленческой команды, даже если ему никто не подчиняется.
Даже если никто не подчиняется, все равно эти люди должны взаимодействовать с другими для достижения общих целей. Они не будут давать распоряжений, однако продавать свои идеи и видение задач.
Вместо того чтобы контролировать, им придется мотивировать и общаться. То, что у людей есть подчиненные, не делает их менеджерами. Деятельность ради общей цели делает людей частью процесса, а, следовательно, управленческой команды.
Автор: Ицхак Адизес, эксперт в области эффективного управления бизнес-процессами.
Источник: БизнесЦензор
Перевод: BusinessForecast.by
При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.