Компания KADORR Agro появилась на украинском аграрном рынке чуть больше года назад и в первую очередь запомнилась заявлениями об амбициозных планах развития, которые включали и запуск собственного хранения зерна, и трейдинг сельскохозяйственных культур, и создание мощного земельного банка.
Впрочем, понятно, что год — крайне недостаточный срок для реализации таких планов. Так что, какие достижения компании уже можно отметить, каких из целей развития удалось достичь, а какие планы пока остались на будущее и почему – в интервью с операционным директором KADORR Agro Group Александром Алехиным.
О развитии бизнеса, достижениях и конкуренции
Александр, какие достижения бизнеса компании уже можно отметить за прошедшие годы?
Фактически пока можно говорить о первом годе работы — элеватор, построенный нашим акционером в Днепропетровской области, начал работу в конце июня 2020 года, здесь мы работаем только второй сезон. Но надо помнить, каким был тот сезон в Украине – объемов не было почти ни у кого. К тому же компания только начинала работать, мы еще не имели постоянных клиентов, и нужно было занимать свое место на рынке.
На объемы мы вышли стабильно только в этом году. Вообще наш регион является конкурентным по элеваторным мощностям, и особенно много имеет старых зернохранилищ, что также добавило сложностей в работе.
Особенностью KADORR Agro Group (как, собственно, и всей группы KADORR) является то, что мы работаем исключительно на собственных средствах.
Да, у нас была наработана определенная репутация, имя, и мы очень неплохо отработали на трейде – правда, на C&F, как планировали, не вышли, и очень удачно сработали на локальном СРТ-рынке. Мы стали постоянными партнерами крупных трейдеров, которые знали, что к нам всегда можно обратиться по объему.
Какие из планов удалось реализовать, а какие остались на будущее?
Собственно, все наши планы, о которых мы говорили в прошлом году, остались в силе. Ведь никто не мог тогда предсказать, что год станет сверхсложным для агросектора. Мы по-прежнему рассматриваем вопрос расширения собственных мощностей хранения и привлечения других элеваторов для увеличения трейдинга. А в перспективных планах – участие в концессии порта, хотя это, как мы уже убедились, очень медленная история.
Мы активно нарабатывали клиентов в Днепропетровской области и прилегающих регионах и уже имеем постоянную репутацию надежного партнера.
Поэтому мы готовы рассмотреть любые частные предложения или предложения государственно-частного партнерства, но при одном условии, ждать годами мы не согласны. Проблемой является то, что частные предложения не распространяются на глубоководные порты, а попытки строить отношения с государством связаны с большими временными затратами.
Александр Алехин, операционный директор KADORR Agro Group
У вас немного необычная схема развития – компания начала не с земельного банка, а с трейда и хранения. Вы привлекаете средства или работаете исключительно на своих ресурсах?
Особенностью KADORR Agro Group (как, собственно, и всей группы KADORR) является то, что мы работаем исключительно на собственных средствах. Даже когда мы предлагали проекты государственно-частного партнерства в портах (концессии), то были готовы немедленно «вложить» деньги. К сожалению, процесс затянулся. Я бы сказал, что на уровне государства сейчас идет этап рассмотрения возможности подготовки к рассмотрению проекта. Жаль, конечно, но это общая особенность проектов с участием государства.
Поэтому для вас сейчас главная задача – расширение клиентской базы?
Да, и в прошлом году, и в этом году мы активно нарабатывали клиентов в Днепропетровской области и прилегающих регионах и сейчас уже имеем постоянную репутацию надежного партнера.
Со стороны покупателей условия были таковы, что на FOB мы продали не более чем 10% общих объемов – выгоднее и понятнее было работать на условиях СРТ. К тому же и самого зерна на рынке много не было – за сезон-2020 мы перевалили лишь 120 000 т.
О надеждах на новый сезон
В этом году имеете какие-то отличия?
Да, и колоссальные. Вернулась здоровая конкуренция – за товар, за покупателей, за контракты. Если в прошлом году был явный перекос в сторону СРТ-рынка и на FOB/C&F работать было невыгодно, то в этом году ситуация нормализовалась и мы смогли пойти в контейнерные перевозки зерновых и масличных в страны Юго-Восточной Азии, где заключили прямые контракты с покупателями.
Мы слышали о ваших масштабных планах по развитию инфраструктуры по всему Южному и Восточному регионам. Как продвигается процесс, что-то уже удалось сделать?
Это больше остается в планах, но кое-что сделать уже удалось. На удивление, несмотря на высокую концентрацию игроков в регионе крупных компаний рядом с нами не оказалось. Поэтому нам достаточно легко продвигаться в развитии – нет ни заметных хозяйств-холдингов (максимальный средний размер 5000-7000 га), ни мощных предприятий по хранению зерновых и масличных культур.
В этом году на рынок вернулась здоровая конкуренция – за товар, за покупателей, за контракты.
Поэтому мы работаем по схеме, когда у нас постоянно есть пять-семь региональных менеджеров, что полностью закрывают наши потребности, и также пока не видим необходимости предлагать финансирования для самих фермеров, чтобы обеспечить себя необходимым объемом. Тем более и прошлый, и особенно этот год предоставили сельхозпроизводителям отличные возможности для создания финансовых резервов за счет стремительного роста цен.
Это довольно странно – ведь деньги, насколько я понял, у компании есть, и в достаточном объеме…
Да, сама возможность финансирования для нас не является проблемой. Но прошлый год многому нас научил, когда на рынке прокатились волны дефолтов по форвардным контрактам.
Кроме того, нельзя взять и просто так начать финансирование аграриев – под это нужно создать необходимую инфраструктуру, подготовить кадры и решить еще множество мелких, но очень важных вопросов. И есть третий момент – мы детально изучили этот вопрос, подготовили партнерские программы с банками и столкнулись с элементарной неготовностью большинства аграрных производителей работать через финансовые учреждения.
Если вы задумали этот бизнес на серьезном уровне, сразу надо решать вопросы глубокой переработки — хотя бы до третьего, а желательно до четвертого или пятого уровня.
В этом году мы начали работать с крупными производителями сельхозпродукции и предложили им инструментарий форвардов поставки на элеваторы без фиксации цены – укладывается сам контракт, осуществляется частичное финансирование, а конечная цена определяется уже на момент продажи продукции.
Это понятный и удобный для производителей механизм, и мы видим здесь большие перспективы для себя. Психологически производитель как будто сам становится трейдером, выбирая лучшее в его понимании время для продажи своего товара. Соответственно он принимает на себя и риски и преимущества изменения цены во времени.
О таких возможностях я слышу уже не впервые. Есть консорциумы фермеров, которые могут гарантировать объем. Есть компании, способные проводить финансирование, но больших проектов не видно. В чем дело?
Во-первых, на мой взгляд, проблема заключается в том, что это финансово емкий рынок – нужны большие суммы, и компаний, которые могут их обеспечить, немного. Я лично слышал о двух таких проектах, инициаторами которых являются крупные украинские компании.
Ведь подсчитайте, сколько будет стоить урожай хозяйства, обрабатывающего 50 000 га! Во-вторых, покупатель, то есть тот, кто инвестирует деньги, должен иметь соответствующую логистику для хранения и экспорта. И, наконец, третий фактор, что если вы задумали этот бизнес на серьезном уровне, сразу надо решать вопрос глубокой переработки – хотя бы до третьего, а желательно до четвертого или пятого уровня.
Мы сейчас ищем партнера, который может взять на себя часть инвестиций, организацию сбыта и откроет нам двери на состоятельные зарубежные рынки.
Если брать кукурузу, зерно, то это производство не комбикорма, а сложных глютенов. Рынок сбыта здесь просто колоссальный – те же страны Ближнего Востока и Азии, потребность в продовольствии растет ежегодно. Но это принципиально другой уровень инвестирования, построения бизнес-процессов, контрактов, долгосрочного планирования и тому подобное.
О развитии производственной базы
Насколько я понял, развитие компании сдерживается не отсутствием средств, а нехваткой возможностей для их вложения. Вы не думали о приобретении готового крупного хозяйства?
Здесь несколько парадоксальная ситуация. Крупные холдинги не продаются, а входить в бизнес постепенно, step-by-step – это оказаться в роли всегда догоняющих. Два года минимум уйдет на модернизацию хозяйства, строительство переработки, развитие бизнес-процессов и тому подобное.
Но есть одна особенность – скажем, тот же комбикормовый завод по логике нужно строить в стране потребления, это не будет инвестиция в украинскую экономику. К тому же возникает множество дополнительных вопросов, например, что делать с побочными продуктами переработки. Тонна такого продукта стоит очень дорого, но ведь и нужно его на рынке не так много, поэтому мы возвращаемся к решению проблем сбыта и логистики.
Мы все были свидетелями краха крупных аграрных холдингов. Наша компания не собирается повторять этот опыт, и мы планируем делать все динамично, но последовательно.
Таким образом, мы сейчас ищем партнера, который может взять на себя не просто часть инвестиций, но и организацию сбыта, что откроет нам двери на состоятельные зарубежные рынки. И лучшим партнером будет компания, которая выведет нас на конечного потребителя комбикормов или аминокислот.
Вам сейчас необходим именно стратегический партнер?
Да, собственно в глубокой переработке речь идет об очень больших инвестициях и основательном знании рынка и его процессов. Трейд мы разгоним до 2 млн. тонн в год самостоятельно – у нас есть 65 000 т собственного хранения, и в прошлом году мы уже сделали один полный оборот, а планируем выйти на три, и это вполне реально.
Мы уже хорошо понимаем процессы, теперь просто нужно их масштабировать. Во всяком случае, мы будем строить вертикально интегрированный бизнес от земли через элеваторы и переработку до конечного потребителя к строительству сухих портов в странах назначения.
На какой срок реализации планов рассчитываете? На 10 лет?
Нет, пять-семь лет до выхода на полную окупаемость.
О кадрах и умных людях
Насколько я вижу, в фокусе внимания на ближайшее время будет кадровый вопрос и поиск умных квалифицированных сотрудников. Удалось ли вам этот вопрос также закрыть?
Сейчас мы полностью закрыли вопрос по созданию команды закупщиков и людей, которые управляют нашим элеваторным бизнесом. Но это точечные задачи, которые довольно просто решить. Мы крайне нуждаемся в кадрах, способных комплексно решать сложные задачи стратегического развития. У нас уже есть примеры, когда люди с производства переходили в трейд и наоборот. Мы не только всячески поддерживаем личное развитие наших работников, но и создаем условия для выявления инициативы.
В глубокой переработке речь идет об очень больших инвестициях и основательном знании рынка и его процессов. Мы уже хорошо понимаем процессы, теперь просто нужно их масштабировать.
Мы все были свидетелями того, как неудачные управленческие решения, непонимание логики процессов инвестирования, погоня за объемами и пренебрежение показателем доходности приводили к краху крупных аграрных холдингов. Поэтому наша компания не собирается повторять этот опыт, и мы планируем делать все динамично, но последовательно.
Рассматриваете ли возможность вхождения в другой бизнес?
Нет. Разве что через прямое приобретение активов другой компании, что даст нам возможность полного контроля всех процессов и финансовых операций.
Источник: Landlord
Перевод: BusinessForecast.by
При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.