Постановка проблемы. Дальнейшее развитие бизнеса в условиях интеграции украинского государства в мировую экономическую систему обуславливает необходимость реализации отечественными предприятиями принципов корпоративной социальной ответственности (КСО).
Как известно, сегодня основной формой КСО в Украине остаются благотворительные инициативы, имеющие преимущественно стихийный характер. Кроме того, мировой финансовый кризис в начале 2009 года заставил большое количество предприятий уменьшить или и вовсе свернуть свои социальные расходы.
Сейчас, как никогда, актуализируется внедрение в практику украинских предприятий стратегических подходов к осуществлению КСО, когда, в частности, благотворительность становится результативнее и способной обеспечить ее инициаторам долгосрочные конкурентные преимущества в кризисный и, особенно, после кризисный период.
Вместе с тем стратегия КСО и ее реализация требует значительных затрат, что в краткосрочной перспективе может ощутимо ослабить конкурентные позиции профильного бизнеса.
Реальные последствия такой дилеммы заключаются в том, что стратегические подходы в филантропии могут применять объективно способные только крупные и самодостаточные предприятия. А в условиях кризиса их количество стремительно уменьшается. Это, в свою очередь, ставит под сомнение перспективы дальнейшего существования КСО в Украине, а, следовательно – и потенциально значительных средств для развития социальной сферы.
Как свидетельствует отечественная и зарубежная практика организации непрофильных (но функционально необходимых) видов деятельности коммерческих субъектов хозяйствования (например, юридического обслуживания, IT-сервиса), аутсорсинг благотворительной деятельности может стать решением ряда назревших проблем развития КСО в Украине.
Анализ исследований и публикаций. Проблемы реформирования социальной политики Украины исследуются в трудах таких ученых, как Е. М. Либанова, В. В. Оникиенко, О. В. Макарова, М. Д. Романюк, В. С. Стешенко, М. И. Карлин, В. И. Павлов и др.
Особенностям современного состояния и перспективам развития корпоративной социальной ответственности в нашем государстве посвятили свои публикации О. А. Гришнова, В. В. Апопий, Ю. А. Привалов, В. М. Шаповал, В. П. Валиков, Д. Л. Конек, С. В. Мельник, М. В. Олейник, В. С. Костюк.
Организация аутсорсинговой деятельности находится в поле научных интересов таких зарубежных и отечественных ученых, как С. А. Календжян, Л. Лигоненко, М. А. Бабий, Т. В. Гавриленко, А. В. Гаврилюк, И. Я. Максименко, В. М. Селиско. Вместе с тем концепция аутсорсинга КСО остается недостаточно обоснованной в современной экономической литературе.
Цель статьи — обоснование необходимости и разработка рекомендаций по применению аутсорсинга в процессе реализации КСО в системе социальной политики Украины.
Изложение основного материала. Основным аргументом в пользу аутсорсинга КСО является чрезвычайная сложность (а, следовательно – и ресурсоемкость) процесса управления, о чем свидетельствует анализ, осуществленный нами на основе литературных источников. Алгоритм процесса управления КСО состоит из следующих этапов:
1) определения приоритетов социальной политики предприятия;
2) реализации этих приоритетов;
3) оценки результатов осуществленной работы;
4) корпоративной социальной отчетности.
В соответствии с ним на начальном этапе процесса управления КСО руководство предприятия определяет приоритеты его социальной политики, то есть основные направления реализации его социальных инициатив. Подходы компаний к определению последних различаются в зависимости от отраслевой и региональной специфики, размера компании, корпоративной культуры и позиции ее руководителей.
Исходя из необходимости укрепления конкурентной среды компании, зарубежные авторы очерчивают четыре основных элемента этой среды, где влияние компании должно быть максимальным:
1) факторные условия, определяющие объем и характер производства. Ресурсная составляющая – человеческие, финансовые, природные ресурсы. Инфраструктурная составляющая – материальная, управленческая, информационная, научно-техническая инфраструктура;
2) вспомогательные производства (поставщики, партнеры);
3) параметры спроса (культивация потребностей потребителей, специализация и сегментация спроса);
4) „правила игры” (защита интеллектуальной и других форм собственности, содействие прозрачности регуляторной политики).
Приведенный перечень, по нашему мнению, следует дополнить элементом социальной безопасности как неотъемлемой составляющей конкурентной среды. Это определяет еще одно направление социальной деятельности предприятия, а именно: профилактика преступности, содействие реабилитации лиц, возвращающихся из мест лишения свободы, борьба с наркоманией, распространением социальных болезней и тому подобное.
Избранные социальные приоритеты документально разъясняются в ”Кодексе поведения» социально ответственной компании. Такой кодекс содержит формальное изложение ценностей и принципов деловых отношений компании, где отражены заявленные стандарты КСО, обязательства компании их соблюдать, а также требовать соблюдения этих стандартов от своих поставщиков, подрядчиков, лицензиатов и тому подобное. Кодификация обычно играет важную роль в регулировании политики КСО.
Воплощением богатого международного опыта в этом контексте, в частности, могут быть „Принципы деловой деятельности” – документ, принятый на круглом столе в Ко (Франция), в котором предпринята попытка ввести всемирный стандарт этического корпоративного поведения.
Очерченные в документе принципы базируются на идеологии устойчивого развития и регулируют влияние, которое компании оказывают на состояние социальной сферы, положительные и отрицательные внешние эффекты корпоративной деятельности.
Основной этап процесса управления КСО — непосредственная реализация выбранных приоритетов. Практически в его структуре выделяют две составляющие: внутреннюю и внешнюю. Первую формируют социальные программы, направленные на упорядочение отношений с акционерами и персоналом компании. Вторую — корпоративные социальные инициативы, среди которых особое место занимает благотворительность.
Ключевым вопросом на этом этапе является разработка плана реализации социальной программы (проекта), предусматривающего выбор и обоснование непосредственных социальных целей, целевой аудитории, оценку потенциальных выгод бизнеса, ожидаемого социального эффекта, выбор способа позиционирования и учета других технических факторов.
Надлежащего решения в этой связи требует вопрос построения отношений с агентом, в отношении которого или вместе с которым будет осуществляться та или иная акция. А также вопрос выбора социальной проблемы, которая будет решаться в рамках данной инициативы. Ее специфика должна быть связана с продукцией и ценностями предприятия.
Спектр методов имплементации стратегической благотворительной деятельности варьирует в зависимости от объема ожидаемого социального эффекта и влияния на конкурентоспособность предприятия. Но все они взаимообусловлены и соотносятся иерархически. В основе иерархии — простейший метод, ограничивающийся лишь выбором бенефициара, который способен обеспечить высочайшую эффективность использования благотворительных ресурсов.
Несмотря на относительную простоту, по нашему мнению, этот метод актуализирует как значительные транзакционные расходы ex ante (связанные с поиском такого бенефициара), так и высокие транзакционные расходы ex post, которые олицетворяет мониторинг использования предоставленных благотворителем средств.
Более эффективным считается метод, отстаивающий привлечение к софинансированию выбранного благотворителем объекта большого количества доноров-партнеров. Бытует мнение, что таким образом достигается необходимое значительное уменьшение численности потенциальных „безбилетников”, которые могут пользоваться полезным эффектом от благотворительных усилий данной компании, не участвуя в его создании.
Вместе с тем транзакционные и другие расходы, связанные с распространением информации и разъяснением партнерам индивидуальной позиции благотворителя, в этом случае могут так же, расти.
Метод, ориентированный на укрепление организационного потенциала выбранного бенефициара с целью обеспечения наилучшего использования им благотворительных ресурсов, является следующим по значению. Он практикуется тогда, когда объектом благотворительных усилий выступает организационная структура (общественная организация – неправительственная, непредпринимательская институция), работающая над конкретным социальным проектом, результаты которого релевантные для компании.
Этот метод предусматривает ряд усилий социально ответственного предприятия по дополнительному обучению активистов этой организации аспектам проектной деятельности, экспертно-консультативного содействия и т.д. во избежание организационных рисков. Использование этого метода также не является бесплатным для благотворителя.
Наибольший социальный и конкурентный эффект от благотворительной деятельности достигается через содействие созданию новых знаний и накоплению опыта в сфере, где происходит аллокация благотворительных средств (в социальной сфере в целом или в отдельных ее отраслях).
Такое содействие предполагает применение метода, направленного на поддержку инициатив по разработке новых методик преодоления или профилактики тех или иных социальных проблем, изобретения и внедрения новых социальных технологий.
Масштабный эффект, порожденный социальной активностью бизнеса такого сорта, несомненно, является результатом таких же масштабных кумулятивных расходов, уменьшение которых без существенной эрозии ожидаемого эффекта является довольно сложной задачей.
Следующий этап управления КСО — оценка эффективности осуществленных мероприятий и их влияния на развитие предприятия. Выделяют три составляющих этой эффективности:
1) экономность (отношение полученных результатов к понесенным затратам, степень использования ресурсов);
2) результативность (соотношение результата и задекларированных целей, степень реализации целей);
3) целесообразность (соотношение целей и реальных потребностей, рациональность поставленной цели).
Ее оценку осуществляют путем изучения динамики состояния участников социальной инициативы бизнеса: собственно самого предприятия и бенефициара. Здесь есть два подхода.
Первый – хронологический — предполагает оценку расхождения между характеристиками объекта до и после реализации проекта. Второй – нормативный — имеет целью оценку объекта согласно заранее определенным параметрам после реализации проекта, в результате которого объект приобретает новые характеристики, подлежащие идентификации.
Анализ эффективности корпоративной благотворительности не всегда подлежит точной количественной и стоимостной оценкам, поскольку кумулятивный результирующий эффект имеет высокую степень неопределенности и зависимости от субъективных факторов, имеет преимущественно опосредованный характер.
Однако есть ряд методик и показателей, использование которых позволяет построить количественные корреляции и дает возможность компаниям проводить систематический мониторинг степени влияния благотворительных проектов на рост стоимости компании.
Кроме того, зарубежный и отечественный опыт реализации КСО содержит большое количество рекомендаций по нормативам и критериям КСО.
Среди них — кодексы серии ISO 14000, разработанные Международной организацией стандартизации как стандарты экологического менеджмента и нормативы качества, кодекс „Социальная ответственность 8000” (SA 8000), разработанный организацией социальной отчетности как инструмент контроля над соблюдением компанией достойных условий труда персонала, партнеров и поставщиков и тому подобное.
Неотъемлемым элементом процесса управления КСО является подготовка комплексного документа социальной отчетности. Корпоративный социальный отчет — это публичный инструмент информирования акционеров, сотрудников, партнеров, клиентов и всего общества о том, как и какими темпами, компания реализует заложенные в своих стратегических планах социальные стандарты, а также о содержании, направлениях, результатах и достижении ее социальной деятельности.
Такой отчет, как правило, также соответствует специфическим стандартам, разработанным авторитетными международными организациями. Одной из общепризнанных эталонных систем являются стандарты Саншайн, принятые в 1996 году ассоциацией стейкхолдеров (США), где приведены руководящие принципы относительно того, какую информацию следует отражать в ежегодном «Корпоративном отчете для заинтересованных сторон»:
для клиентов — о продукции и услугах;
для сотрудников — о гарантиях занятости, безопасности и здравоохранении, возможностях при трудоустройстве;
для местной общины – об экологической политике, уплаченных налогах, количестве созданных рабочих мест, инвестициях и благотворительности;
для широкой общественности — о торговле с недружественными странами, выполняемых государственных заказах, взысканных и уплаченных штрафах.
Формат социального отчета может отличаться от признанных международных стандартов, максимально учитывая специфику деятельности каждой компании. Однако он должен отражать базовые принципы социальной отчетности: точность, объективность, однозначность критериев, публичность и тому подобное.
Сложность процесса управления КСО делает необходимым его выделение в отдельное звено организационной структуры управления предприятием. Возникает потребность в создании отдельного отдела (органа) в пределах предприятия, в компетенцию которого входят вопросы КСО.
Распространенной в мире является практика создания комитетов по вопросам КСО и/или этики при органах высшего управленческого звена предприятия. Их основной задачей, помимо определения и реализации приоритетов социальной политики, регистрации результатов этого процесса и их оценки, является также консультирование других отделов и структурных единиц предприятия по важным для компании вопросам социального характера.
В некоторых компаниях с этой целью введена должность директора по КСО. В компаниях, где нет ни профильных комитетов, ни предусмотренных соответствующих должностей, вопросы КСО входят в сферу компетенции высшего руководства, что может в значительной мере затруднять процесс их принятия, внедрения и мониторинга исполнения.
Трудности, связанные с управлением КСО, требуют междисциплинарного подхода к постановке и решению задач. Это, в свою очередь, обуславливает необходимость постоянного повышения квалификации сотрудников, причастных к данному процессу, или даже их полнейшую переквалификацию – для приведения их профиля в соответствие с поставленными задачами.
Занятость в сфере КСО требует значительного личностного потенциала сотрудников компании, связанного со способностью к синтезу, эффективному управлению конфликтами и налаживанию контактов, что, с одной стороны, затрудняет, а с другой – сужает поиск претендентов.
Именно поэтому как для крупных, так и для малых компаний стратегическая благотворительность является специфической отраслью, достижения в которой на любом этапе ее осуществления связаны со значительными затратами.
При этом, чем выше ожидаемый социальный эффект, тем больше будут эти расходы. Это – одна из основных причин того, что стратегическая благотворительность в Украине (где, к тому же, среду для развития самого бизнеса все еще нельзя назвать благоприятной) не является массовым явлением, лишая социальную сферу потенциально значительных средств для развития.
Ситуация осложняется еще и слабостью законодательных стимулов благотворительной деятельности, а также отсутствием у благотворителей гарантии целевого использования помощи, к администрированию которой привлечены посредники – общественные организации.
На этой основе благотворительную и другую деятельность в рамках концепции КСО нами предлагается организовать на аутсорсинговых началах. Как известно, аутсорсинг является современной моделью предпринимательства, которая тоже обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества.
Сущность аутсорсинга — система отношений, возникающая при переводе внутреннего подразделения предприятия (заказчика) и всех связанных с ним активов в организацию-поставщика (аутсорсера), предлагающая оказывать определенную услугу в течение некоторого времени за определенную плату.
Исходными положениями создания аутсорсинговых партнерств определено:
1) взаимная выгода сторон;
2) высокий уровень доверия между партнерами и надежность достигнутых договоренностей;
3) наличие возможностей для выбора партнера (развитие конкурентной среды).
Основные характерные черты отношений аутсорсинга заключаются в следующем:
1) стратегический характер принятия решений;
2) длительный срок кооперации между партнерами;
3) передача не только полномочий, но и ответственности за деятельность или бездействие со стороны аутсорсера; эта ответственность значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи.
Помимо ресурсных ограничений и необходимости концентрации активов на основном стратегическом направлении деятельности, другой веской причиной использования аутсорсинга считается также осуществление корпоративных (организационных) изменений с целью повышения эффективности бизнеса.
По сложности организации аутсорсинговых партнерств и степени вовлечения компании аутсорсера в процесс, результатом которого является достижение стратегических целей компании заказчика, аутсорсинговое партнерство классифицируют следующим образом:
1) полный аутсорсинг — передача стороннему исполнителю соответствующего производственного или сервисного звена в полном объеме;
2) частичный аутсорсинг — передача определенного набора определенных функций, связанных с выполнением того или иного звена производственного или сервисного процесса;
3) усовершенствованный аутсорсинг – передача аутсорсеру нескольких, большинства или всех звеньев производственного и/или сервисного процесса и соответствующих функций.
Особое значение в аутсорсинговых технологиях приобретает разработка механизмов контроля над деятельностью аутсорсинговой компании. Реализация этих механизмов имеет целью недопущение снижения качества услуг аутсорсера.
Вместе с тем проблема принципала в этой связи не становится принципиальной, поскольку аналогией отношениям аутсорсинга являются отношения стратегического партнерства, а не отношения подряда. С целью ее предупреждения, или в случае вероятности ее возникновения, эту проблему решают путем обеспечения частичного участия компании-заказчика в управлении компании аутсорсера или долевого участия аутсорсера в активах заказчика.
Общественные организации за рубежом часто приобщаются к разработке и реализации социальных инициатив компаний. Перспективы активизации общественных организаций как субъектов социальной политики в Украине нами описаны в исследовании.
Сотрудничество отечественного бизнеса с ними было бы целесообразно организовывать на основе аутсорсинга, где общественные организации представали бы аутсорсерами, предоставляющими услуги по оптимизации и администрированию благотворительной и спонсорской деятельности бизнеса, а организации сектора бизнеса – заказчиками аутсорсинга.
Особое значение в этой связи приобретают фонды развития общины – фонды РГ — специфические общественные институты, основанные при участии государственных органов, бизнеса и общественных организаций и ориентированные на поддержку социальных программ и проектов в определенном территориальном образовании через аккумулирование местных ресурсов в единый пул.
Обоснование широкого использования фондов РГ в региональной социальной политике нами было осуществлено и описано в организационных аспектах их использования в осуществлении КСО украинского бизнеса.
Экономический аспект социального аутсорсинга заключается в уменьшении альтернативной стоимости использования предприятием ресурсов, которые направляются в социальную сферу.
Таким образом, решается дилемма по выбору между капитализацией полученной предприятием прибыли и использованием ее с целью наращивания конкурентных позиций бизнеса через КСО. При этом, с использованием модели фондов РГ, создаются предпосылки к формированию инвестиционного потока с социальным назначением в масштабах определенного региона.Значение благотворительного аутсорсинга возрастает, когда принимается решение о реструктуризации бизнеса на основе КСО, то есть в случае осуществления масштабных корпоративных изменений, целью которых является оптимизация функциональной структуры управления или производственных процессов для приведения их в соответствие с задекларированными социальными приоритетами.
Такое решение принимается на определенной эволюционной стадии развития КСО и самого предприятия и может повлечь пересмотр концептуальных основ его деятельности.
Значительный конкурентный и социальный потенциал аутсорсинга благотворительных аспектов корпоративной стратегии содержится, по нашему мнению, прежде всего в полной и частичной его форме.
При этом принимается, что такой аутсорсинг и его специфика могут быть элементом более сложного аутсорсингового взаимодействия, предусматривающего, наряду с благотворительным аутсорсингом, передачу сторонним агентам других видов и форм КСО. Например, благотворительного маркетинга или внутренних аспектов КСО – обслуживания отдельных категорий стейкхолдеров.
Полный благотворительный аутсорсинг целесообразно использовать тогда, когда предприятие, осознавая преимущества КСО, по объективным причинам не обладает достаточными интеллектуальными, финансовыми и другими активами для внедрения и систематической практики социально ответственных подходов.
В этом случае фонды РГ способны очертить ряд конструктивных предложений, предусматривающих их полную ответственность за реализацию всех вышеперечисленных этапов управления социальной деятельностью компании и последовательное выполнение соответствующих функций согласно взятым на себя обязательствам.
Частичный благотворительный аутсорсинг уместен при условии наличия у компании собственной социальной программы, основанной на четко определенных социальных приоритетах, и/или тогда, когда сложилась необходимость вынесения за пределы предприятия некоторого этапа управления КСО, обусловленная экономическими соображениями.
Можно полностью или частично экстернализировать этап реализации социальной программы компании или этап комплексной эвалуации достигнутых результатов и корпоративной социальной отчетности.
Перспективу имеет также кадровый аутсорсинг для нужд самостоятельной социальной деятельности компании. Имеется в виду комплекс услуг, которые могут предоставляться фондами и включают поиск и подбор персонала для управления КСО предприятия.
Следует отдельно отметить, что в аутсорсинговых отношениях фонда РГ и социально ответственного бизнеса проблема принципала-агента потеряет актуальность, поскольку участие представителей бизнеса в управленческих структурах фонда-аутсорсера является обязательным по определению, а потому риск возникновения ситуации, обусловленной уклонением от контрактных обязательств, является минимальным, а гарантии целевого использования оказанной помощи – максимальными.
Таким образом, аутсорсинг КСО в Украине является объективным с тем фактом, что благотворительная деятельность для каждой структуры бизнеса априори является не основным функциональным звеном, а потому аллокация ресурсов на этом направлении может уменьшить эффективность основного производства.
Создание специализированных отделов в рамках организационной структуры могут себе позволить только финансово и организационно мощные предприятия. К тому же, новейший мировой финансовый кризис заставляет предприятия уменьшать социальные расходы.
В то же время в новых для Украины условиях концепция КСО становится общим императивом в свете оживления интеграции Украины в мировое хозяйство.
Сущность аутсорсинга КСО — система отношений, возникающая при передаче внутренних функций предприятия, связанных с реализацией КСО, и всех необходимых для этого активов в организацию-поставщика (аутсорсера), способная профессионально администрировать КСО данного заказчика с относительно меньшими затратами в течение оговоренного времени за определенную плату.
Использование различных форм (прежде всего, полной и частичной) аутсорсинга КСО имеет наибольшую перспективу в структуре фондов развития общины – организационной модели, которая позволяет минимизировать возможные последствия недобросовестного выполнения аутсорсером контрактных обязательств и – при условии широкого внедрения в территориальных общинах – может укрепить региональный уровень осуществления социальной политики в Украине.
Автор: В.П. Звонар, кандидат экономических наук, преподаватель Волынского национального университета имени Леси Украинки
Источник: Журнал «Демография и социальная экономика»
Перевод: BusinessForecast.by
При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.