09.12.2019 – Новый председатель Национального агентства Украины по вопросам государственной службы (НАГС) Александр Стародубцев пришел на должность месяц назад. За плечами он имел успешный бэкграунд – опыт создания электронной платформы государственных закупок ProZorro и годичное обучение в программе Ukraine Emerging Leaders в Стэнфорде. Там Стародубцев изучал законы государственного устройства.
Среди его краткосрочных целей – полная перезагрузка Нацагентства, создание новой эффективной системы зарплат для госслужащих и запуск системы для рекрутинга. Вместо культа чиновничьих кадров и кучи бюрократической кадровой работы он планирует построить функцию HR в государственной службе.
Кроме того, Стародубцев ждет новых амбициозных профессионалов, которые проявили себя в бизнесе, чтобы вместе осуществлять реформу государственного управления. Правда адекватной рыночной зарплаты им пока не обещает.
О том, где брать чиновничьи кадры, сколько им платить, и куда девать тех, кто не заинтересован в реформе, «Главком» поговорил с новым руководителем Национального агентства по вопросам государственной службы.
Вы с 8 ноября 2019 на посту председателя Национального агентства по вопросам государственной службы. Руки еще не опустились?
Нет. Все еще только начинается. Комплекс работ я себе хорошо представлял, когда шел на конкурс. Знал, что нужно делать, и это была моя агенда, с которой я шел с открытым забралом.
В первые дни после назначения вы планировали выяснить, какие функции выполняет ваше ведомство. Вы планировали также осуществить полную перезагрузку НАГС в течение полгода и сделать из него команду, похожую на команду ProZorro. Сделали ревизию?
Оказалось, что мы сопровождаем всякие формальности, где нет смысла. Мы должны обеспечить трансляцию смысла в государственной службе. Если очень коротко, то есть такая функция HR (Human Resources или человеческие ресурсы – деятельность по управлению людьми в компаниях и организациях), ее в государственной службе пока нет вообще. Задача НАГС – построить функцию HR в государственной службе.
Сейчас вместо этого в НАГС есть функция кадрового учета, которую все почему-то воспринимают, как HR. Мало того, ранее уже стояла задача превратить кадровые службы в государственном секторе в службы управления персоналом. Их переименовали и отчитались, но сущность не изменилась: мы переносим бумажки и делаем ненужные отчеты.
Чем отличается HR от кадрового учета? Кадровый учет — это правильно и вовремя начислить за ранги, правильно посчитать отпускные, зарплату, командировки. Все это как-то свести в официальные документы, чтобы потом проверка не нашла никаких нарушений. Речь идет исключительно о формальности – не управлять людьми, развивать их, а правильно оформлять бумажки.
Вот именно это преобладание формы над содержанием – и есть та основная проблема, с которой я борюсь. В том числе и наружно. Это – мой стиль рабочей одежды, в которой я хожу на работу (Александр одет в джинсы и худи с надписью Stanford). У меня где-то там висит костюм для международных делегаций, который я иногда надеваю.
Но мой основной смысл – показать, что содержание должно преобладать над формой. Поэтому давайте не прятаться за костюмами, формами, тем, что не является содержательным.
Внешне вы не похожи на чиновника. Украинские государственные служащие на работу в джинсах не ходят. Сразу видно, что дрескод не является среди ваших приоритетов в реформировании.
Возможно, я человек предвзятый, потому что я год провел в Стэнфорде. А там, если ты видишь человека в костюме, значит он приезжий. Любой, кто идет в шортах, ободранной футболке и шлепках тебе навстречу, может оказаться миллиардером. Там колоссальное преимущество содержания над формой. На то, во что ты одет, вообще никто не обращает внимания в принципе. Моя жена все жаловалась, что в Калифорнии вещи значительно дешевле, чем в Украине, но их даже одеть некуда.
В Украине все абсолютно наоборот. Если ты официальное лицо, ты должен быть в костюме, в галстуке. Но это никоим образом не подтверждает твою профессию и содержание. Очень часто это – подмена понятий. Поэтому мне кажется, что нам некоторое время нужно походить в джинсах. Для того чтобы вернуть смысл на место.
Потому что смысла мало. Спрашиваешь подчиненных – что и зачем вы делаете? Ответ — «это чем-то предусмотрено». Ну, ОК, оно предусмотрено, а если не будет предусмотрено, то кто пострадает от того, что мы перестанем это делать? «Никто». Я спрашиваю, почему мы не можем «прибить» это постановление или внести изменения в этот закон? «Ну, так это же вопрос к Минюсту. Это инструкция по делопроизводству, это не наша». Имеется целая куча проблем в украинской госслужбе, и от них страдают все.
Мне очень не нравятся письменные обращения граждан. Все понимают, что в 21 веке их давно нужно принимать по электронной почте и отвечать в ней. На письменные запросы работает до 30% штата государственного органа, но от этого страдают все, и нет кого-то конкретного, кто за это мог бы ответить, никто этим не занимается. Говорю – давайте мы будем первые, кто инициирует перед Минюстом предложение о переводе запросов в электронную форму, я договорюсь с министром юстиции, потому что я его знаю.
Но вы надрафте что-то, а я оформлю в Кабмине. Но госслужащие так всегда делали, все должно быть, как предусмотрено. И мы продолжаем печатать какие-то отчеты, которые потом никто не читает. Но задача состоит не только в том, чтобы не делать того, что никому не нужно. Задача – делать еще и то, что нужно, но пока что ничем не предусмотрено.
Это первый крупнейший внутренний спор – вы же, как госслужащий, должны по 19 статье Конституции осуществлять деятельность исключительно в рамках полномочий. В отличие от людей, которые действуют в рамках общего законодательства и делают то, что не запрещено, государственные служащие осуществляют лишь то, что предусмотрено. Очень трудно так делать реформу.
Ведь вы входите в явное противоречие: если хотите что-то изменить (а люди естественно противятся любым изменениям), лучший способ их убедить – сделать маленький пилот, что-то показать в пример, все увидят и скажут «О, классно!». И тогда уже ты это меняешь для всех, общее накрываешь нормативными требованиями. Но если ты делаешь это маленькое «нечто», надо действовать осторожно, чтобы сильно не вылезти за рамки полномочий, но при этом все, же показать, как оно может быть по-другому.
В ProZorro мы придумали этот путь. Сначала тестирование и работа в пилотном режиме, а затем утверждение нормативными документами.
Когда ты делаешь пилотные проекты и делаешь рамочное постановление Кабмина об эксперименте (систему электронных закупок ProZorro использовали на добровольной основе, в статусе пилотного проекта, утвержденного постановлением Кабинета министров до тех пор, пока не был принят закон «О публичных закупках» и использование ProZorro стало обязательным), тогда ты остаешься в законодательных рамках, показываешь свой эксперимент, все говорят «классно» и в конце нормативными требованиями все это закрепляешь.
Значит, главная проблема реформы госслужбы в том, что ее делают именно госслужащие?
Это все равно, что говорить, что главная проблема бизнеса, что его делают бизнесмены. Государственная служба очень большая, разветвленная и там есть разные люди. Там есть супер крутые люди, честные, тщательные, ответственные, но есть и негодяи, которые воруют. Есть всякие. Статус госслужащего в Украине сейчас имеют около 200 тысяч человек, это весь срез общества. У меня нет больших претензий к работникам, которые ежедневно делают свою работу.
У меня претензии к руководителям. Потому что руководитель — это не просто человек, который должен «в пределах и в способ» производить какую-то деятельность. Это должен быть человек, который задает смысл. Этот человек должен прийти и сказать: мы создаем функцию управления персоналом на государственной службе – рекрутинг, адаптацию, оценку, обучение.
А что у нас с рекрутингом на государственной службе? У нас страшные процедуры отбора, на которые никто не хочет идти, и мы никого сюда не приглашаем из бизнесменов. Мы почему-то считаем: если мы обнародовали информацию о вакансии на сайте career.gov.ua, то все ее увидели и сразу же прибегут подаваться? Видимо, это не то. Давайте поговорим о work.ua, robota.ua. Может они, готовы распространять наши объявления в своих сообществах? Может, стоит упростить ужасную процедуру конкурса, чтобы она не требовала четырех месяцев и 80-ти этапов?
Возьмем любой этап в процедурах классического HR. В каждом из них в госслужбе есть какая-то проблема, потому что все начинают с нормативов и каких-либо формальностей, а не из смысла. Моя задача – сказать «все!»: заканчиваем делать ересь, начинаем структурировать смыслы и мечты, с которыми мы здесь оказались, и начинаем менеджмент каждого из этих проектов. Это должен сделать каждый руководитель каждой организации.
У меня претензий к руководителям, которые до сих пор были на государственной службе, очень много. Вместо того чтобы коммуницировать смыслы, они прописывали это в каких нормативных документах, которые могут понять только юристы.
Моя общая рамка – руководитель, который создает смыслы, HR, который транслирует смыслы. Работники, которые верят в то, что эти смыслы верны, и они двигаются за этими смыслами. Те, кто считают эти смыслы ложными, увольняются и ищут себя в других местах. А для этого надо упростить набор на госслужбу, упростить увольнение. Чтобы у нас произошла большая перезагрузка.
Какую часть чиновников планируете уволить? Ведь есть информация об уменьшении расходов на их содержание, на 10%. Какова вероятность того, что уволенные госслужащие потом через суды не возобновятся на работе?
Сейчас существует механизм увольнения, но из-за того, что наш Трудовой кодекс реально страшный, он был принят еще в 1971 году, увольнять людей трудно. Мы решаем это так: сначала перезагружаем категорию «А» — руководящие должности и заместители руководителей центральных органов исполнительной власти.
Мы провели закон о перезагрузке власти, по которому такие увольнения можно делать проще, но осталась еще одна норма, которую мы должны отменить, после чего можно будет увольнять с предупреждением за месяц, это довольно человечное условие.
Если речь о законопроекте 2260, то его критикует оппозиция. Этот закон обезопасит людей от освобождения от должностей по политическим мотивам?
Это механизм, который работает в обе стороны. Если мы упрощаем увольнения, это означает, что хорошие люди могут уволить плохих, а также то, что плохие люди могут освободить хороших. Значит, мы упрощаем закон для всех. Именно здесь вопрос. Апологеты усложнения процедуры увольнения говорят – мы хорошие люди, мы классные работники, нас надо защищать от плохих политиков.
Но у меня ко всем простой вопрос, какая у нас сейчас ситуация в стране? У нас больше хороших госслужащих, которых нужно защищать от плохих политиков? Или у нас в основном плохие госслужащие, которых практически невозможно уволить? Тут и без исследований, очевидно, что с государственной службой надо что-то срочно делать.
Вообще этой нормой — о сложном увольнении — редко пользуются нормальные люди. Потому что нормальный человек не защищается от своего руководителя. Такой человек понимает, что если твой руководитель – идиот, то противодействовать и бороться с ним нет смысла. Ты ничего полезного не сделаешь, потому что вся твоя энергия уйдет на борьбу с руководителем. Разве в таком случае не проще найти другого руководителя, с которым тебе по пути? Поэтому нормальные люди просто увольняются и идут на другую работу. В ту же государственную службу, ведь по переводу это сделать очень просто.
И работают там над другими смыслами, уже с другими руководителями. А вот люди, у которых есть желание и возможность, спокойно полгода сидеть без работы и судиться, чтобы восстановиться в должности, пить кровь своему руководителю, требовать компенсацию, – это, как правило, люди с очень сомнительной полезностью для госслужбы.
Да, из-за упрощения увольнения могут пострадать и хорошие люди. Вопрос в том, сколько таких пострадает? И сколько при этом можно будет наконец-то освободить людей, которые мешают, блокируют, саботируют, действуют только по инструкциям и не дают двигать всю страну вперед? Это вопрос риторический.
Как работает демократия. Народ выбирает парламент, парламент формирует правительство, правительство может нанять людей по уровню максимум заместителей министров (по политическим должностям), а дальше им надо реализовывать свою адденду, реализовывать то, с чем они пришли во власть. Как им это сделать, если госслужащие говорят – «а ты меня не уволишь»? Как? Давать письменные поручения? Но разве сейчас где-то в компаниях используют письменные поручения?
Как правило, где-то в мессенджере создается группа, руководитель вызывает на летучку и ставит задачи. Руководитель «включает» в работу того человека, которому все это интересно и нужно.
В бизнесе такие вещи воспринимают как определенный формализм. Вы не мотивируете людей мечтать и желать изменений с помощью вовремя начисленных рангов, должностных инструкций или письменных поручений руководителя.
Вы не прокомментировали цифру 10%. Председатель профсоюза госслужащих против такого математического подхода в определении тех, кого надо уволить…
Я не знаю, могу ли я, как государственный служащий, комментировать политические заявления высшего руководства. Но я тоже считаю, что уволить математически 10% — плохая идея. Потому что увольнять надо по функциям, а не по математической модели. Я надеюсь, что 10% — это скорее политическое заявление, чем конкретные указания к выполнению.
В своих постах Дмитрий Дубилет объяснял цель и механику увольнений в РГА и Государственной службе статистики, там были даже конкретные количественные показатели, такой подход я считаю разумным.
Но я согласен с профсоюзом, что у нас есть куча недоукомплектованных органов власти, там, где людей просто нет. Из-за низкой зарплаты, нежелания идти на госслужбу. Орган власти должен осуществлять какую-то крайне важную деятельность – например контроль над Зоной отчуждения – а там нет достаточного количества людей. Поэтому подходить к увольнениям сугубо математически — плохая идея. Сокращение может составить и 10%, а может и 5% или даже 30%, но ориентироваться надо на достижение цели, а не на цифры.
В последнее время вы занимались IT-системой управления персоналом. На каком этапе находится ее создание? И вообще, вы уже определились, какой вклад в обещанную «диджитализацию всей страны» сделает ваше ведомство?
Это один из моих приоритетов — запуск современной системы учета и управления персоналом — Human Resource Management Information System (HRMIS). Мы придумали ей название PoClick. На этой неделе она уже пошла в опытную эксплуатацию для НАГС. До этого было 9 месяцев работы, но в итоге родили.
Я же пришел с аддендой, что НАГС должно все тестировать в первую очередь на себе. Модель зарплат сейчас будем тестировать на себе. Обучение, которое мы хотим внедрять, будем тоже тестировать на себе. Поэтому и PoClick начинаем с себя.
«На госслужбе вы точно научитесь больше, чем в бизнесе»
«Главком» имел разговор с новым руководителем области, который также месяц, как приступил к работе. Он говорит, что самая большая его проблема – найти специалистов на зарплаты, которые существуют в его ведомстве. Сам председатель ОГА получает около 18 тыс. грн. У вас есть мысли по поводу того, как решить проблему?
Ну, у меня оклад тоже небольшой – 24 тыс. грн. Но есть надбавки. Плохо, что эти надбавки как-то искусственно начисляются и зависят от общего фонда оплаты труда, а также от разных странных переговоров. Я пока в этом еще до конца не разобрался, но мы как орган власти ответственны за разработку единой нормальной модели зарплат. Мы уже начали, но это реально сложная задача. Rocket Science.
Сейчас на тех же позициях, и за те же функции в министерствах оплата труда может отличаться в несколько раз. Большой бизнес, который это уже делал, использует известную логику Hay Group, когда вам надо все должности растянуть по определенным грейдам и выровнять. Нам с этим помогает европейский проект EU4PAR, мы наняли хороших консультантов, договорились, как должен происходить этот проект.
Представители НАГС в нем участвуют как консультанты, поскольку понимают, как эта система может работать в нормативном поле. Но нам пока надо договориться не так по нормативам, как по предмету — какие именно категории должностей должны быть в государственной службе, как мы эту сетку строим – как мы ее растягиваем по всей госслужбе. Это очень непростая задача.
Поэтому мы, сначала сделаем это применительно НАГС, потом планируем сделать это в каком-то министерстве – предварительно договорились, что это будет Минфин. Еще нам надо договориться о тестировании с территориальными органами, чтобы понять, как это будет работать в регионах. Но я надеюсь, что где-то в конце февраля – начале марта мы выйдем с первыми предложениями.
Если мы не решим проблему зарплат в приемлемой перспективе, то все остальное не запустится. В этом году мы уже не успеем, бюджет на следующий год уже принят. Несмотря на то, что его можно корректировать, это непростые задачи, и я не уверен, что мы успеем все согласовать. Ведь там тоже есть очевидная политическая проблема – есть нормальные органы власти, где есть крутые менеджеры, которые говорят: «дайте нам фонд оплаты труда и мы разберемся, кому и сколько платить».
И я уверен, что, например, Максим Нефедов у себя на таможне сам разберется и даст совет, и это будет система не хуже, чем у нас. Мало того, любая централизация, стандартизация и унификация режет гибкость. Кто-то в эти стандартные рамки пролезает лучше, а кто-то — хуже. Но я все, же хочу какую-то единую систему оплаты труда для государственной службы. Поэтому нашей задачей является разработать и предложить ее Кабмину. Сесть с министрами и поговорить.
Но у вас есть свое собственное мнение по этому поводу? Какие зарплаты в нынешних экономических и социальных условиях были бы адекватными для чиновников?
Чем выше уровень должностей, тем большим будет разрыв с бизнесом. В категории В не может быть большого разрыва с бизнесом. Но он все равно будет, потому что у чиновников есть куча различных нефинансовых мотиваций, например, длинные отпуска. Попробуйте объяснить человеку из бизнеса, что вы хотите отпустить сотрудника в отпуск на 30 календарных дней. А на госслужбе все это хорошо считается, отпуска накапливаются и при необходимости компенсируются деньгами, если ты их не отгулял. Поэтому здесь все надо считать правильно.
Но оплата труда, в первую очередь, должна закрывать базовые потребности. Если мы платим госслужащему деньги, за которые невозможно прожить, то его толкаем в коррупцию, или же он должен работу воспринимать как хобби. Поэтому эта зарплата должна быть на каком-то адекватном уровне. Так же, как зарплата в бизнесе имеется на каком-то адекватном уровне.
Почему зарплата на госслужбе может быть ниже рыночной? Потому что госслужба – это крутой инструмент развития и обучения. На госслужбе вы точно научитесь более чем вы научитесь в бизнесе. Я это точно знаю по себе. В бизнесе ты оперируешь какими-то отделами в компании, а тут ты оперируешь целыми отраслями. Уровень сложности огромен, амбиции, которые ты можешь реализовать через все механизмы, огромны. Твои контрагенты, с которыми ты общаешься по всему миру – супер крутые люди.
При тех же навыках в госслужбе ты можешь занять гораздо более высокую позицию и реализовать значительно больше, чем в бизнесе. Хотя в деньгах ты очевидно проигрываешь. Но тут мировоззренческий вопрос: деньги – это смысл в 21 веке? Или это инструмент, за счет которого мы реализуем смыслы?
«Сейчас мы платим за стаж, а надо – за результат»
Ранее невысокую зарплату чиновников частично компенсировали надбавки и премии, начисление которых происходило на усмотрение руководителя. Как сейчас работает эта система и имеет ли она будущее?
Есть даже такое, что у тебя зарплата 9 тыс., но на тебе 300% надбавки — и поехали! Мне это ужасно не нравится, но мы сознательно сейчас решили не трогать систему оплаты труда госслужащих.
В законе о госслужбе есть моменты, с которыми я кардинально не согласен. Например, мы платим за выслугу лет. Меня в бизнес-школе учили – это базовый HR – ты должен платить за желаемое поведение. Если ты хочешь, чтобы человек сидел вечно на государственной службе, и накапливал себе стаж, тогда плати ему за стаж. Но если хочешь платить за результат – плати за результат, плати за выполнение работы.
Сейчас мы платим за стаж. Я с этим кардинально не согласен. Но сейчас мы решили, что в этом вопросе ничего трогать не будем, ибо оплата труда – наиболее чувствительный вопрос. Однако можем говорить о найме и увольнении.
Кстати, об увольнении. Почему-то этот закон о перезагрузке власти все начали воспринимать, как то, что всех уволят. Но ведь это физически невозможно. Во-первых, я не видел, чтобы у нас стояла очередь на вход в 200 тысяч человек. Вообще затянуть кого-то на государственную службу со всеми существующими ограничениями, рисками, электронным декларированием достаточно трудно. Так же никто не собирается увольнять основную массу людей.
Но вопрос увольнения и рекрутинга не такой чувствительный, как вопрос зарплаты, поэтому вопрос зарплат мы пока не будем двигать до тех пор, пока не предложим что-то нормальное. Потому что разные полумеры с зарплатами – это будет реально плохая история.
Одна из крупнейших проблем реформирования государственной службы – это поиск профессиональных кадров.
Я всех пытаюсь «покупать» на зов. Убеждать, что помочь государству сегодня — это важная миссия.
Тем не менее, зов тоже можно дискредитировать. Если бесспорным позитивом в поисках эффективных кадров было введение конкурсов на должности, то несколько недавних скандалов, связанных с конкурсами на главы Нацагентства по вопросам кино и Нацагентства по этнополитике, показали, что не все здесь хорошо. Как вы оцените качество такого инструмента, как конкурсы? И как прокомментируете результат этих двух отборов?
Первое – я бьюсь за институт конкурсов. Он должен быть. По старому закону, институт конкурсов был прозрачнее и сбалансированным. Но он был невозможным. Потому что Google и Facebook могут себе позволить отбирать людей по девять месяцев. А когда у нас есть окно изменений, есть политическая воля и возможность быстро перезагрузить руководство центральных органов исполнительной власти, то выбирать людей по девять месяцев на конкурсе невозможно. Поэтому очевидно, что первым шагом нам нужно было ускорять и упрощать этот конкурс.
Я сам проходил конкурс по старой процедуре, у меня оценивали 17 компетенций, семь из которых – в течение 10-минутного собеседования. С точки зрения любого HR, это – ересь. В комиссии не было ни одного рекрутера. Эта комиссия была политически супер сбалансированная – несколько представителей общественности, представителей образования, различные политические силы, но, ни одного рекрутера.
Мне кажется, что это тот процесс, в котором ради прозрачности мы выхолащиваем идею. Плюс мы все знаем, что эти конкурсы были неидеальны, и даже при всей этой прозрачности по ним могли проводить тех, кого было нужно провести.
Мне кажется, что конкурсы должны быть. Должен быть тест, который мы называем stupidity check, то есть проверка дурака на входе. На сегодня есть три абсолютно объективные теста – знание законодательства (я пока готовился, то изучил законодательство), тест на абстрактное мышление (логический тест, как IQ) и знание английского – по-моему, довольно простой, но он все равно отрезает много людей. Значит, stupidity check на входе, а дальше происходят какие-то субъективные вещи – собеседование с комиссией и с субъектом назначения.
Те собеседования, о которых вы упомянули, происходили еще по старой процедуре. На последнем этапе – собеседование с субъектом назначения, министр может спрашивать все, что угодно. Именно на этот этап мы выносим вопрос – что ты собираешься делать на этой должности, какой у тебя опыт, добропорядочность.
Мне кажется, что мы предложили очень здоровый процесс конкурса, который позволяет отсекать плохих и неумных людей. И там достаточно большая дискреция у членов комиссии, которая иногда поворачивается против вас другой стороной. Если большая дискреция, то люди могут решать как угодно. Каждый член комиссии, а я так же являюсь членом комиссии, может ставить баллы, которые он сам считает нужным.
С этими двумя конкурсами, о которых вы спрашиваете, такая же история. Если брать конкурс на руководителя Госагентства по кино, то мне самому было очень больно за него. Я был членом комиссии. Кстати, это был мой дебют, и я еще не знал, как все это работает. Как по мне, сильный кандидат Юлия Синькевич, адекватно отвечала на все вопросы. Все ответы я оценил достаточно высоко.
Вам не показалось, что во время конкурса были попытки политического вмешательства в результаты конкурса со стороны других членов комиссии?
Я не буду это комментировать, потому что каждый член комиссии имеет право определять все на свое усмотрение. И любые наши разговоры на эту тему можно трактовать как давление на комиссию. А это – последнее, чего я хочу.
На следующую неделю после объявления результатов конкурса на главу Госкино (ни один кандидат его не прошел), инициативная группа собралась на улице под зданием НАГС, там было -8 градусов, они стояли на холоде. Я им сказал: «заходите». Мы поговорили, и я им рассказал, что для меня так же странны такие результаты конкурса.
Потому что получается, что по каким-то позициям в оценках было больше нулей. Как-то оно так получилось, что по одной из компетенций Юлия Синькевич не прошла. С одной стороны, мне странно, что так произошло, с другой стороны, я уважаю право членов комиссии голосовать так, как они хотят.
Когда инициативная группа во второй раз приходила, то их юрист сам сказал, что у меня какая-то удивительная роль – я одновременно и член комиссии, и гражданин Украины, и председатель НАГС. И это три разные роли, в которых разное отношение к этой проблеме.
Потому что, как председатель НАГС, я должен осуществлять свою деятельность в рамках закона – давать или не давать документы, которые спрашивают. Как член комиссии я выразил свою позицию к ней, как к сильному кандидату. Как гражданин Украины я не могу не учесть, что в ее поддержку получается все сообщество и говорит, что конкурс – это треш.
Тогда какой выход из подобных историй?
Выхода нет. Решение принято, никто не прошел, а значит, конкурс будет объявлен повторно. Я это и пытался им объяснить. Но они хотят обращаться в суд и оспаривать конкретный этап конкурса. Законом это не предусмотрено. Значит, вы можете обжаловать все, что угодно, но если суд установит какие-то несоответствия, то все равно единственный выход – это новый конкурс. Что, в конце концов, и произошло. С этой недели кандидаты могут снова подаваться, и я призываю всех кандидатов, которые подавались и недовольны, идти на повторный конкурс.
У нас есть уникальная возможность привести в госслужбу европейский менеджмент. Сейчас существует полностью советская модель госслужбы, которая нам досталась в наследство – клановая ордынская модель, которая зависит от того, насколько ты близок к хану. Но есть и западная модель, где ценятся знания, опыт, ценятся люди, а не ресурс. И у нас, у людей, исповедующих западную модель менеджмента и западную философию, есть возможность сюда прийти и захватить этот плацдарм.
Один из ваших тезисов – люди из бизнеса могут многому научить госслужащих… Но мотивация любого бизнесмена – прибыль. А имея отношения к бюджетным деньгам, не каждый утолит деловой инстинкт…
Бизнес проще, там вы должны зарабатывать деньги, и это мерило успеха. Но задача Google или Facebook – не зарабатывать деньги, а изменять мир. И чем больше компания, тем больше общего становится между госслужбой, менеджментом и бизнесом.
Возьмем любого человека на руководящей должности, например, в огромном холдинге вроде ДТЭК ли Интерпайп, там он не может влиять на все решения. Даже если ты председатель General Motors, у тебя есть заданная рамка, есть сложный борд с акционерами, куча стейкхолдеров вокруг и все, что ты можешь делать – это работать с эффективностью, улучшать горизонтальные функции.
Если ты входишь в функциональное подразделение, ты можешь делать одну из трех вещей: или работать на прибыль, или завоевывать долю рынка, или наращивать выручку. Как правило, это – треугольник, в котором работает бизнес. Ты не можешь делать все эти вещи одновременно. Если у тебя есть конкуренты, то ты балансируешь в этом треугольнике.
В государственной службе такая же история. Ты постоянно балансируешь между разными интересами разных стейкхолдеров и разными задачами. Здесь вы находитесь постоянно в тех же растяжках, что и в бизнесе.
Поэтому я исповедую принцип, что менеджмент и там, и там – это умение организовать себя, процесс и добиться результата. Люди спокойно могут переходить из одной индустрии в другую. Я не воспринимаю тезис о том, что государственные служащие – это отдельная каста людей со своими специальными подразделениями, поликлиниками, санаториями. Вот это именно и азиатская модель.
Наоборот, было бы круто, если бы человек поработал где-то в банке 3 года, потом несколько лет в Минфине или Нацбанке, потом в медиа, агробизнесе, потом вернулся на должность председателя НАГС — и это все происходило бы в условиях быстрых увольнений и конкурсов. Но это все будет возможно после перезагрузки.
Кстати, еще есть подобные привилегии для госслужащих – больницы, санатории?
Не знаю. Я никогда в таких местах сам не был. Когда я был государственным служащим – директором департамента в Министерстве экономики, то все мне говорили про какую-то ведомственную поликлинику где-то на улице Нагорной. А Феофания — это что?
Это заведение для всяких депутатов и тех, кому в жизни повезло больше.
Но мы понимаем, что не только депутаты могут туда попасть. Чем меньше таких ограничений и чем проще будет происходить переход из бизнеса на госслужбу и обратно, тем будет лучше. Сегодня бизнес забежал значительно дальше госслужбы по уровню цивилизованности и институционального развития.
Об этом нас учил профессор Фукуяма в Стэнфорде. С точки зрения способности, бизнес сегодня находится выше. Как нам госслужбу дотянуть до того самого уровня? Можно 20 лет учить госслужащих, а можно пригласить людей из бизнеса сюда и через определенный обмен опытом подтянуть государственную службу.
«Норвежская или датская государственная служба. Это – мечта, к которой надо идти»
Осенью состоялся целый ряд увольнений госсекретарей. Но сама идея этого института заключалась в том, что госсекретарь должен быть аполитичным, в отличие от самих министров…
Ага, расскажите мне, кто из предыдущих госсекретарей был аполитичным? Это так должно быть, и состоялись типа конкурсы, типа под надзором европейских наблюдателей. Вы серьезно думаете, что там был хоть один аполитичный госсекретарь? Хотя я все-таки знаю один кейс.
Кто именно?
Не скажу, но его тоже уволили. С моей точки зрения, было абсолютное большинство госсекретарей, которых трудно назвать аполитичными.
А где гарантия, что их преемники будут аполитичными?
Нет гарантии. То, что мы хотим построить, – полностью обособленная бюрократия госслужбы от политиков. Государственные секретари, которые 20 лет работают, сознательные аполитичные госслужащие, супер специалисты в своих отраслях, замечательные менеджеры, которые учились в Гарварде. Вот я описал вам норвежскую или датскую государственную службу. Это – мечта, к которой надо идти.
Любой Google когда-то был стартапом в гараже. Вот мы сейчас – стартап в гараже в Пало-Альто (Калифорния). Мы не можем оперировать инструментами, которыми оперируют крупные системные компании, потому что мы такими компаниями еще не являемся. Куча людей пришли на выборы. Я не знаю, сколько из них поддержали непосредственно президента и верят в него, как в лучшего президента, но они выразили недоверие всему тому, что происходило, в первую очередь – в государственной службе.
Я же вижу все это изнутри, государственная служба сидит и говорит «А что такое, что плохого мы делаем? Мы действуем в пределах полномочий!». И что нам делать? Мы не можем им словами объяснить, что пора освободить место для достойных людей. Они не пойдут. А какие у вас есть инструменты? Единственный инструмент – перезагрузка.
Я, кстати, когда был в Стэнфорде, общался с двумя людьми, которые имеют авторитет в государственном управлении – бывший госсекретарь США Кондолиза Райс, она там преподает, и Томас Гендрик Ильвес – бывший президент Эстонии и автор «эстонского чуда». Они оба мне сказали, что в первую очередь, нам надо сделать turnover, обращение людей на государственной службе, перезагрузку. Потому что нам надо иметь внутри этой службы много новых людей не из советской системы, которые ориентированы на результат, а не на процесс.
В которых есть реальный призыв к изменениям в стране, которые предварительно в бизнесе или в общественной деятельности доказали, что они способны что-то сделать. Которые знают, что такое менеджмент и развитые soft skills. А все, что входит в понятие soft skills, нельзя описать должностными инструкциями. Ну как можно написать, что человек должен иметь мечту?
Вот у меня есть какие-то краткосрочные цели – сделать модель зарплат, запустить систему для рекрутинга, НАГС перезагрузить. Фактические вещи, которые в бизнесе делают все, а в госслужбе говорят – так мы же опубликовали на сайте, мы сделали то, что предусмотрено законодательством, мы не знаем, почему к нам люди не идут. Если просто, то менеджмент и умение управлять проектами – людей с такими навыками на госслужбе надо больше.
Конечно, мы можем учить действующих госслужащих. Лет через 30 они может, и научатся, а можем просто топ-госслужащих пригласить из бизнеса. Я, когда таких приглашаю в госслужбе, сразу говорю – я приглашаю вас на войну, это не будет коктейль-пати. Здесь будет тяжело. Но если вам все удастся, вы выживете и сделаете что-то хорошее, то, поверьте, ваши дети будут вами гордиться.
Много ли вы встречаете таких людей, которые готовы отозваться на приглашение на войну?
Вопрос в том, действительно ли ты хочешь что-то изменить, когда сюда идешь. Здесь условия реально хуже, чем в бизнесе. Вопрос в том, действительно ли ты хочешь что-то поменять. Это все равно, если бы участники АТО в 2014 году поехали на Восток, а потом сказали – «да ну его, там крысы в окопах, руководство солярку куда-то налево сливает, да и убить здесь могут – нет, нет, нет».
Это выглядит примерно так. Здесь ты тоже идешь на войну. Ты понимаешь, зачем ты туда идешь. Ко всему этому надо быть готовым, и я очень не советую идти сюда безыдейно. Если здесь люди не умеют работать с компьютерами, то надо нанять их. Я же в ProZorro нанял пять человек в придачу к 30-ти, которые были. Впоследствии эти пятеро поменяли культуру и отношение ко всему, что было.
Нет компьютеров – пробежался по донорам и они появились. Все это можно решить.
Что вам дало обучение в Стэнфорде? И какую роль в вашей карьере сыграло участие в проекте ProZorro?
Моим детям очень понравилось в Стэнфорде, год прожить в Америке. Где бы я сейчас был, если бы не ProZorro? Это была моя выгода всей этой истории. Хотя я денег во время реализации этого проекта потратил нормально, потому пришлось дофинансировать себя и семью, пока работал в ProZorro. Но я выиграл Стэнфорд, и мне кажется, что это была адекватная оценка того, что я сделал.
ProZorro произошло потому, что состоялась команда. А команда состоялась, потому, что мы смогли объединиться, помечтать и побежали в одном направлении.
Главный прикол всего этого – ты делаешь это для всех, здесь нет конкуренции. Вот сейчас мы не конкурируем с Кабмином за то, кто из нас сделает реформу государственной службы. Если они что-то сделали в этом направлении – круто! Мы хватаем их наработки и продолжаем дальше. Они в свою очередь хватают наши. Происходит нормальная синергия.
Кто-то из ProZorro с вами перешел в НАГС?
Пока что один человек ко мне присоединился. Я все людям из НАГС обещаю, что мы сделаем визит в ProZorro, и я им покажу, как там все устроено.
На конкурс по отбору руководителя НАГС вы решились сами или кто-то вам предложил?
С февраля месяца, так или иначе, я нахожусь в НАГС. Вот эта комната №210 – это как раз здесь находилась команда, которая работала с системой HRMIS. Территориально я здесь давно. Я благодарен Всемирному банку, что они закупили нормальную систему и выделили деньги на закупку системной команды, которая эту систему вводила. Ибо своих собственных ресурсов НАГС для этого не хватило бы.
Но поскольку я здесь находился, видел, как происходят процессы, у меня были большие сомнения, что даже если мы введем ИТ-систему, то она будет жить нормальной жизнью в текущем раскладе НАГС. Извините, но ProZorro — это не только софт. Это – огромный helpdesk (система поддержки клиентов). Это люди, которые постоянно работают с клиентами, как, например, в «Киевстар». Постоянно анализируют информацию. Это огромный маркетинг, во время которого различными способами затягивали в тендеры.
Привлечь людей, которые не доверяют государству, торговать с ними, ответить на все их вопросы — это безумная куча работы. Электронная система в проекте ProZorro — лишь один небольшой элемент. Там есть еще, например, DoZorro — другая система, которая анализирует риски в системе ProZorro. Уникальная штука, которой в мире нигде нет.
Так же в НАГС я понял, что HRMIS — это всего маленький элемент, вокруг которого нужно выстраивать огромную инфраструктуру – службу поддержки, маркетинг, профессиональный HR. Поэтому, когда открылась эта вакансия на руководителя НАГС, то я даже не сомневался, что я буду подаваться на конкурс.
Там был довольно сложный конкурс. Я проходил через старую сложную процедуру. На одном этапе я вообще чуть не вылетел. На последнем этапе с министром нас было двое — я и Костя Лесничий, которого я немного знаю с фондового рынка, он один из руководителей «Сократ Капитал», сильный инвестбанкир. По рейтингу я у него выигрывал два балла. И выиграв у него, я удовлетворил свои амбиции, потому что победить такого соперника — большая честь.
Однако откуда брать кадры. Национальная академия госуправления, Украинская школа управления. Какой процент их выпускников вам подходит? Что пока не так с чиновничьим образованием?
Создать современную эффективную систему обучения государственных служащих — это пока скорее моя мечта, чем задача. Это длительный процесс, который потребует немало усилий и времени. Но за него стоит драться.
Относительно перспектив непосредственно Украинской школы управления, я пока не готов определиться с ее дальнейшей судьбой, надо лучше разобраться, что и для чего они делают.
Через сколько времени журналисты, и эксперты смогут оценить первые результаты? И во что этот результат должен материализоваться? Как его почувствовать, потрогать?
Мы все начинаем с преобразования НАГС. И запуск системы PoClick, и новые ценности и подходы. По системе точно сделаем публичную презентацию. Ну и я надеюсь, что за полгода приедете в гости снова и увидите очевидные изменения в НАГС.
Есть безальтернативное экспертное мнение, что без реформы Госслужбы все другие реформы в Украине обречены на провал. А такая реформа, чтобы быть успешной, должна иметь профессионального лидера, который возьмет на себя ответственность. Учитывая опыт эффективного внедрения реформы государственных закупок ProZorro, готовы ли вы стать таким лидером и взять всю ответственность на себя? Так, чтобы все знали – реформа госслужбы – это Александр Стародубцев…
Конечно же, я должен быть лидером, чтобы достичь желаемого. Насчет ответственности, я считаю, что я уже взял ее на себя, когда пошел на конкурс. Но у меня нет никаких иллюзий относительно того, что меня ждет впереди. Как говорил Черчилль, я могу предложить вам только кровь, пот и слезы. Однако я настроен, победить в этой войне.
Авторы: Руслан Полищук, Павел Вуец, Станислав Груздев
Источник: Главком
Перевод: BusinessForecast.by
При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.