Успешная инновационная деятельность и конкурентоспособность современного предприятия зависит от понимания его собственниками и руководством направлений его развития в будущем, что должны быть обобщены в виде стратегии инновационного развития.
Проблема разработки эффективной инновационной стратегии является особенно важной для малых и средних предприятий. Неправильно выбранные подходы к выбору инновационного проекта могут повлечь за собой не только убытки, но и поставить под угрозу непрерывность деятельности предприятия.
Цели. Целью статьи является исследование современных научно-методичных подходов к формулированию понятия «инновационная стратегия», порядка ее разработки на предприятиях и обоснования авторского подхода к формированию и анализу инновационной стратегии малых и средних предприятий.
Метод (методология). Методологической основой исследования является сравнительный анализ и теоретическое обобщение научных подходов к определению содержания инновационной стратегии предприятия, логико-структурный подход к формированию и анализу инновационной стратегии малых и средних предприятий.
Результаты
В результате сравнения существующих подходов к разработке инновационных стратегий, исследования их классификации, анализа факторов влияния на успешность реализации инновационной стратегии предприятия, этапов ее формирования и особенностей наиболее известных концепций создания стратегий инновационного развития предприятия, авторами сформулированы логико-структурный подход к формированию и анализу инновационной стратегии малых и средних предприятий.
Определено, что для средних и малых предприятий на современном этапе нужно отдельно оценивать внешнюю угрозу приостановления деятельности вследствие объявления карантина.
Результаты современных научных исследований и практика доказали, что предприятия, которые не имеют четкого видения своего развития в будущем, не являются конкурентоспособными и сильными даже в ближайшей перспективе.
Особенно важной в этом контексте является проблема разработки инновационной стратегии малых и средних предприятий, поскольку при применении неправильных подходов к избранию инновационных проектов предприятие не только понесет убытки, но и ставит под угрозу непрерывность своей деятельности.
Анализ научных публикаций в сфере разработки стратегий развития предприятия, в частности в инновационной сфере, подтверждает важность этого направления исследований и его актуальность.
Вопросы разработки инновационной стратегии являются объектом исследований многих отечественных и зарубежных ученых, среди которых Чан. Кем и Г. Моборн, А. И. Ковтун, А. И. Кузьмак, Ю. М. Мельник, П. П. Микитюк, А. Ю. Пригара, Н. Е. Рогоза и К. Ю. Вергал, Н. М. Сиротинская, Н. П. Чайковская, Л. М. Шульгина, В. В. Юхименко и многие другие.
Несмотря на основательные разработки методичных подходов по формированию инновационной стратегии для предприятий различных сфер деятельности, проблемы создания и анализа инновационных стратегий для предприятий малого и среднего бизнеса являются малоисследованными.
Цель статьи
Цель статьи заключается в исследовании современных научно-методичных подходов к формулированию понятия «инновационная стратегия», порядка ее разработки на предприятиях и обоснования авторского подхода к формированию и анализу инновационной стратегии малых и средних предприятий.
Изложение основного материала исследования
Как отмечают Н. Е. Рогоза и К. Ю. Вергал, инновационную стратегию как зарубежные, так и отечественные ученые трактуют по-разному – как стратегию инноваций, инновационную стратегию, стратегию научно-технического развития или стратегическое инновационное управление.
Авторы характеризуют наиболее распространенный системный подход к инновационной стратегии, согласно которым она является частью общей экономической стратегии предприятия и определяет определенные правила, процедуры и инструменты поиска направлений развития предприятия, которые будут эффективными.
Мы согласны с мнением авторов, что эффективная стратегия инновационного развития является основой успешной инновационной деятельности предприятия в целом.
В то же время исследование современных подходов к формулированию определения термина «инновационная стратегия» доказывает отсутствие единой точки зрения на содержание этого понятия. Оно рассматривается как комплекс действий, долгосрочный план деятельности, целенаправленный процесс, средство (способ) достижения перспективных целей или как супер стратегия (над стратегия), отводя инновационной стратегии место выше всех других стратегий предприятия.
В то же время все авторы сходятся во мнении, что инновационная стратегия является основой для успешного развития предприятия в будущем и даже его выживания.
Детальный анализ эволюции в концепции формирования стратегий инновационного развития предприятия представлен в монографии Л. М. Шульгиной и В. В. Юхименко, в которой авторы исследуют различные направления. От ресурсной теории Б. Вернефельта (1984 год) до таких современных подходов, как Стратегия голубого океана Ч. В. Кима и Г. Моборн (2004 год) и микро стратегий Д. Логана и Х. Фишер-Райт (2009 год).
Ресурсный подход базируется на том, что стратегию нужно планировать, исходя из уникальных ресурсов и способностей, которые являются конкурентными преимуществами предприятия. Если предприятие сможет подобрать необходимые ресурсы, а также развивать существующие и искать новые ресурсы в ответ на вызовы внешней среды, то это и будет его устойчивыми конкурентными преимуществами.
Известной также является концепция «5 П» Г. Минцберга, в которой методы разработки стратегии сгруппированы в определенные инструменты: план, прием, принцип поведения, позиция, перспектива. Во-первых, нужно создать план (например, с помощью SWOT — или Реѕт анализа) как последовательности определенных действий.
Дальше должен быть вымышленный прием, которого конкуренты не ожидают от предприятия (например, снижение цен, подача заявки на патент и т. п.). Следующий шаг — принцип поведения, сложившийся на предприятии. Позиция – необходимо найти наиболее выгодную позицию предприятия на рынке (например, самый дешевый продукт, многофункциональность, широкую сеть обслуживания клиентов и т. п.).
Перспектива – это то, чего предприятие стремится достичь в будущем (например, рынок ценит скорость разработки нового продукта, поэтому предприятие сосредоточено на быстром развитии).
Классическая модель 7S была разработана в конце 1970-х годов сотрудниками компании McKinsey для того, чтобы оценивать эффективность деятельности предприятия путем анализа семи основных его элементов, английское написание, и дало название модели. «Жестких» элементов – стратегии (strategy), структуры (structure), системы (systems). И «мягких» элементов – навыков (skills), общих ценностей (shared values), сотрудников (staff) и стиля (style).
Ключевые элементы предприятия находятся во взаимной зависимости и совместно влияют на его эффективность. Применение модели 7S позволяет согласовать все ее элементы при построении стратегии, в частности инновационной. Изменение одного элемента приводит к изменениям в других элементах. Модель фокусируется на внутренних проблемах и сильных сторонах предприятия.
Новые подходы к разработке стратегий представляет Стратегия голубого океана, которая была предложена профессорами Чан В. Кимом и Рене Моборн и была представлена в 2005 году в их книге, которая сегодня уже издана более чем на 40 языках, в том числе на украинском.
Стратегия имеет прикладной характер и является системным подходом к созданию конкуренции, основанный на пятнадцатилетних исследованиях 150 успешных стратегий на отрезке в 120 лет среди 30 отраслей.
В книге описаны бурный рост и высокая прибыльность компаний, которые могут генерировать продуктивные идеи в бизнесе, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («Голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того, чтобы конкурировать с множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («Красный океан»).
В 2007 году авторами был создан институт Стратегии голубого океана, деятельность которого направлена на проведение научных исследований в области стратегии, управления и содействия деятельности компаний, правительств и некоммерческих организаций путем практического применения результатов этих исследований.
С точки зрения новизны, «Голубой океан» и является рынком инновационных продуктов во всех его проявлениях – идей, продукции, товаров, услуг, технологий, управленческих, организационных и других инноваций.
Также результативный подход в формировании инновационной стратегии предприятия демонстрирует предложенная в 2009 году концепция микро стратегий Д. Логана и Х. Фишер-Райта, которая заключается в использовании небольших стратегий на короткий срок. Предприятие определяет краткосрочную цель и разрабатывает микро стратегию для ее достижения.
Следовательно, предприятие движется от одной краткосрочной цели к другой и становится успешным, поскольку такой подход учитывает современные условия, что очень быстро и непредсказуемо меняются.
Подытоживая обзор существующих концепций формирования стратегии предприятия, Л. М. Шульгина и В. В. Юхименко разделяют их на две большие группы – стратегии, направленные на внутренние и внешние источники формирования конкурентных преимуществ предприятия.
Считаем, что эффективная инновационная стратегия предприятия должна сочетать различные подходы и учитывать как внутренние, так и внешние факторы. Также инновационные стратегии крупных, средних и малых предприятий будут значительно отличаться, учитывая их ресурсы и возможности.
Важным аспектом разработки инновационной стратегии является ее тип. В теории существует несколько классификаций типов инновационных стратегий, которые учитывают позиции предприятия на рынке, его инновационный потенциал, уровень рисков и инновационную политику.
Например, авторы пособия «Инновационное развитие предприятия» выделяют следующие типы инновационных стратегий. Это наступательная стратегия, защитная, лицензионная, промежуточная. Стратегия создания нового рынка, имитационная, зависимая, традиционная, «по случаю», поглотительная и другие.
М. Е. Рогоза и К. Ю. Вергал, анализируют и другие типы инновационных стратегий, выделяемых авторами (в частности, силовая, нишевая, пионерская, стратегия приспособления и другие), делают вывод, что большинство этих типов стратегий сочетают в себе характеристики других, как, например, имитационная или защитная и пассивная.
Также авторы отмечают, что на практике предприятия часто сочетают элементы инновационных стратегий различных типов, что делает их более эффективными.
М. П. Чайковская классифицирует инновационные стратегии в отношении внутренней среды на продуктовые (портфельные, предпринимательские, направленные на создание новых изделий, технологий и услуг), функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые), ресурсные (материально-технические, трудовые, финансовые) и организационно-управленческие (структуры, методы управления).
Н. М. Сиротинская предлагает такую классификацию инновационных стратегий:
— по направлению реализации – продуктовая, процессная, комбинированная;
— по уровню риска – с высоким, низким или оптимальным уровнем риска;
— по поведению предприятия на рынке — агрессивная, взвешенная, пассивная;
— по степени новизны инновационных проектов – радикальная, очищающая, псевдоинновационная, комбинированная;
— по процессу создания новаций – стратегия собственных НИОКР или лицензионная;
— по цели реализации — наступательная, реакционная на действия конкурентов, нахождения свободной ниши на рынке, продления жизненного цикла товара.
Для того чтобы правильно выбрать инновационную стратегию, предприятию нужно определить факторы внешнего и внутреннего влияния, связанные с его объективной способностью реализовать выбранный тип стратегии.
А. И. Кузьмак выделяет такие факторы влияния на успешность реализации инновационной стратегии предприятия:
— внешние факторы – развитие и особенности отрасли, позиция предприятия на рынке, поведение конкурентов, прогнозируемый спрос на продукцию, социально-экономическое состояние;
— внутренние факторы – вид деятельности предприятия, цели и миссия предприятия, опыт реализации предыдущих стратегий, наличие и развитие инновационного потенциала, финансовые возможности реализации стратегии.
М. Е. Рогоза и К. Ю. Вергал дают более широкую классификацию таких факторов. При этом выделяя кроме внешних и внутренних активные и пассивные факторы, открытые и латентные (по способу проявления), позитивные и негативные факторы (по влиянию на стратегию). А также изменения связей, элементов стратегии или смешанные (по характеру действия).
По мнению А. Ю. Пригари, популярность приобретает теория «открытых инноваций», которая определяет, что стимулирование инновационной активности предприятия должна сосредотачиваться на внешней среде с целью поиска идей относительно новых потребностей рынка, новых технологий или новых связей.
Соглашаемся с мнением авторов о возможностях, которые может предоставить внешняя среда предприятия для развития его инновационной деятельности и формирования инновационной стратегии. В то же время необходимо добавить, что для средних и малых предприятий на современном этапе нужно отдельно оценивать внешнюю угрозу приостановления деятельности вследствие объявления карантина.
По оценкам международных экспертов, в ближайшие десятилетия будут происходить эпидемии и пандемии вроде COVID-19, что сделает некоторые виды деятельности чувствительными к остановке на время объявления карантина. В первую очередь, это касается сферы услуг (транспорта, услуг по организации питания, образовательных, туристических услуг, услуг по обслуживанию населения и многих других).
Если для крупных промышленных предприятий приостановление деятельности на время карантина было частичным, то для малых и средних предприятий в указанных сферах произошло полное прекращение деятельности.
Итак, с одной стороны, инновационная деятельность малых и средних предприятий менее рисковая, поскольку такие предприятия практически не участвуют в НИОКР, приобщаются к реализации инноваций на этапе их диффузии, что уменьшает риск потерь вследствие неудачных или длительных разработок.
С другой стороны, малые и средние предприятия, реализуя инновационные проекты, могут увеличивать риски, связанные с отсутствием диверсификации производства (предоставления услуг) в чувствительной к остановке деятельности отрасли. Считаем, что это обязательно нужно учитывать при формировании инновационной стратегии предприятия.
Анализ инновационной стратегии предприятия является непрерывным процессом и входит в каждый этап ее формирования и реализации. Исследование существующих научных подходов к процессу создания инновационной стратегии доказывает отсутствие закрепленной последовательности. Авторы предлагают разные этапы в зависимости от того, какой подход применяют – системный или процессный.
Большинство ученых рекомендуют начать с формулировки миссии и цели предприятия, которая будет влиять на согласованность инновационной стратегии с общей стратегией предприятия. Обычно цель деятельности предприятия прописывается в уставных документах и на практике ограничивается предложением, что целью является получение прибыли от хозяйственной деятельности.
В то же время миссия предприятия может быть намного шире, охватывать не только экономические намерения, но и социальные и экологические. Например, миссией может быть удовлетворение спроса населения на товары или услуги, соблюдение социальных или экологических норм и прочее.
Следовательно, руководству предприятия важно сформулировать миссию и соответствующие цели деятельности предприятия для собственного понимания путей, которыми можно достичь этих целей.
Следующим этапом является анализ внутренней и внешней среды предприятия, его инновационного потенциала. На этом этапе целесообразно провести анализ инновационного потенциала по показателям, его характеризующим.
Считаем, что нужно начинать с оценки финансовой устойчивости предприятия, поскольку любые инновационные проекты требуют дополнительных ресурсов, направление которых на новые виды деятельности, невозможно, если предприятие не будет иметь достаточно ресурсов на текущую деятельность.
Поддерживаем мысль Н. Е. Рогозы и К. Ю. Вергала, что базовым этапом является социально-психологический этап, на котором определяется наличие персонала высокой квалификации, который имеет необходимые знания и доступ к информации, имеет мотивацию для развития и выполнения новых задач, связанных с инновационной деятельностью.
Для анализа готовности персонала предприятия к ведению инновационной деятельности, в существующих слабых и сильных сторонах целесообразно использовать метод анкетирования, привлекая к опросу все категории работников.
Правильно сформулированные вопросы позволят сформировать представление о готовности (или неготовности) персонала к изменениям, выявить слабые места (например, отсутствие информации, неточную информацию, неправильное представление о запланированных изменениях). Опрос позволяет выявить мнение сотрудников относительно запланированных изменений, а также ту информацию, которую нельзя получить по кадровой документации (уровень образования, опыт работы и прочее).
Также важное значение имеет наличие мотивации для инновационной деятельности. Если предполагается увеличение количества заданий или их интенсивности, то работники будут ожидать увеличения заработной платы. В то же время руководство предприятия должно рассчитать потребность в ресурсах на реализацию конкретных инновационных проектов, поэтому нужно выяснить, насколько возможно менять задачи без значительных изменений в размере заработной платы.
Также важно понять, как дополнительные стимулы можно применить, чтобы поддержать идею важности инновационной деятельности для развития предприятия.
Во взаимосвязи с социально-психологическим этапом находится организационно-управленческий этап, на котором нужно выяснить какие изменения в структуре управления, полномочиях, распределении функций и полномочий должны произойти для успешной инновационной деятельности. Внедрение новой технологии очень часто требует пересмотра структуры управления-формирования новых отделов, найма дополнительного персонала, изменения полномочий работников.
По нашему мнению, все управленческие и организационные изменения требуют анализа и оценки, поскольку их эффективность будет влиять на результаты инновационной деятельности в целом и доходность предприятия.
Далее нужно дать характеристику инновационной стратегии, которую выбирает предприятие. Тип стратегии может меняться в зависимости от конкретных инновационных проектов, которые будет реализовывать предприятие.
Следующий этап разработки инновационной стратегии будет включать маркетинговый анализ, что является очень важным для увеличения доли рынка, охвата новых клиентов и тому подобное. В случаях, когда заказчиком на производство продукции, выполнение работ или предоставление услуг выступают государственные органы, финансируемые за счет средств государственного и местных бюджетов, предприятия не могут влиять на доход от реализации инновационного продукта, цена на который определена заказчиком.
Обеспечить доходность проекта в такой ситуации может только правильное распоряжение ресурсами для уменьшения расходов. Итак, важными составляющими являются анализ и оценка производственного, информационного и этапа логистики.
Особое место отводится финансово-экономическому этапу, по результатам которого и происходит отбор инновационного проекта (проектов) для реализации. Для малых и средних предприятий часто может не существовать альтернативного инновационного проекта. В таком случае нужно проанализировать различные сценарии реализации одного инновационного проекта и принять решение о внедрении или отказе от него вследствие значительных угроз непрерывности деятельности предприятия.
Считаем, что для предприятий малого и среднего бизнеса в современных условиях целесообразно реализовывать микро стратегии по подходу Д. Логана и Х. Фишер-Райта. Кроме того, для управления и контроля над реализацией инновационных проектов рекомендуем ввести цикл Деминга (Deming Cycle).
Цикл Деминга (также известный, как круг качества) – постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.
Цикл также часто называют циклом PDCA (от англ. Plan – Do – Check – Act). Модель непрерывного улучшения качества, при которой при помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, стимулирования ответственности за качество и ведение постоянного контроля процесса производства, могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии.
Цикл Деминга применяют в различных сферах деятельности, что позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе. Считаем, что внедрение цикла Деминга при реализации инновационных проектов будет повышать результаты, поскольку позволит оперативно получать необходимую информацию и устранять опасные отклонения в процессах.
В целом контролю отводится весомая роль в процессе формирования инновационной стратегии. Значительные риски, связанные с инновационной деятельностью, требуют постоянного контроля над их появлением и устранением. Особенно это касается малых и средних предприятий, поскольку несвоевременно выявленные проблемы с реализацией инновационного проекта грозят не только стабильной деятельности предприятия, но и могут привести к его банкротству.
Итак, с учетом результатов проведенного исследования можно предложить логико-структурный подход к формированию и анализу инновационной стратегии малых и средних предприятий. При разработке учтен усовершенствованный подход к анализу инновационной деятельности предприятия, а также особенности инновационной деятельности малых и средних предприятий.
Аналитические методы на каждом этапе формирования инновационной стратегии предприятия могут избираться в зависимости от особенностей и возможностей предприятия.
Например, если предприятие применяет в своей деятельности современные программные средства, такие как ERP — или BMP — системы или отдельные их модули, то в таком случае у предприятия есть возможность более глубокого анализа данных бухгалтерского и управленческого учета, экономико-статистического, имитационного моделирования.
Применение экспертных методов также требует соответствующей подготовки и финансирования. В то же время считаем, что разработке инновационной стратегии нужно уделить значительное внимание для обеспечения эффективности инновационной деятельности и функционирования предприятия в целом.
Выводы и перспективы дальнейших исследований
Таким образом, в процессе исследования особенностей в формировании и анализе инновационной стратегии малых и средних предприятий, была дана характеристика инновационных стратегий, исследована их классификация, этапы формирования и особенности анализа инновационной стратегии малых и средних предприятий.
Также были проанализированы наиболее известные концепции формирования стратегий инновационного развития предприятия, дана классификация типов инновационных стратегий и факторы влияния на успешность реализации инновационной стратегии предприятия.
Предложенный логико-структурный подход к формированию и анализу инновационной стратегии может быть внедрен в практическую деятельность малых и средних предприятий и является основой для дальнейших научных исследований в сфере анализа инновационной деятельности предприятий в современных условиях.
Авторы: Елена Петрик, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой, кафедра аудита, Киевский национальный экономический университет имени Вадима Гетмана, E-mail: auditlena@ukr.net, ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1881-9412
Алексей Пацарнюк, аспирант, кафедра аудита, Киевский национальный экономический университет имени Вадима Гетмана, E-mail: patsarniuk.oleksii@gmail.com, ORCID: https://orcid.org/0000-0003-2475-3878
Источник: Сборник научных трудов «Экономический анализ» (издается Тернопольским национальным экономическим университетом).
Перевод: BusinessForecast.by
При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.