Интервью с украинским предпринимателем совладельцем UBC Group Игорем Гуменным

30.05.2016 – Уважаемые читатели и посетители сайта! Представляем вашему вниманию интервью с топ-100 успешными предпринимателями Украины. На этот раз – с совладельцем UBC Group Игорем Гуменным.

Читайте также: Интервью с IT-предпринимателем и соучредителем поисковика вакансий Jooble Романом Прокофьевым

Справка о компании UBC Group от Михаила Гранчака, директора инвестиционно-банковского департамента Dragon Capital:

Один из мировых лидеров на рынке продуктов, решений для пищевой промышленности и ресторанов.

Компания основана в 1993 году как юридическая фирма, которая через год начала поставлять сырье для предприятий пищевой промышленности.

UBC Group – №1 в мире по производству охладителей, №2 в Восточной Европе и №1 в Украине по производству холодильных шкафов, №1 в мире производитель керамических колон для разлива пива, №1 производитель в Восточной Европе промо-продукции – специализированной мебели, тентов, световой рекламы, промо-материалов.

Компания также производит холодильное оборудование для розничной торговли, является ведущим поставщиком инжиниринговых услуг и дистрибьютором специализированного оборудования для компаний пищевой промышленности в странах бывшего СССР.

Общая площадь производства – более 100 тыс. кв. м в Харьковской области.

Отдельное направление деятельности – сеть пивных ресторанов «Старгород» общей площадью 13800 кв. м в Харькове, Львове, Днепропетровске, Риге, Сочи, Санкт-Петербурге. В группе компаний работает около 4500 человек.

Каждый час UBC Group производит семь морозильных ларей, девять пивоохладителей, 15 холодильных шкафов. Оборот за 2015 год – свыше 3,5 млрд. гривен. Доля экспорта в выручке – более 70%.

Имеется сеть офисов в Великобритании, Беларуси, Бразилии, Грузии, Канаде, Казахстане, США, Польше, России (четыре офиса), Чехии, Мексике и Китае.

Более 600 клиентов, среди которых Pepsi, Coca-Cola, Nestle, Kraft Foods, Carlsberg, AB InBev, Heineken, Anadolu Efes, Molson Coors, «Очаково», «Оболонь».

– Игорь, если бы у вас была одна минута, как бы вы себя представили?

– Игорь Гуменный, предприниматель, совладелец UBC Group.

– Где вы родились, кто ваши родители, как они повлияли на вас?

– Я родился в 1967 году в Винницкой области, в селе Дьяковцы Литинского района, а живу в Харькове. Папа у меня родился во Львовской области, мама – в Винницкой. Они стоматологи и познакомились во время учебы в Львовском медицинском институте.

В детстве я хотел быть и милиционером, и пожарным, и стоматологом. Когда еще не ходил в школу, папа, который занимался протезированием, часто брал меня на работу. Я сидел рядом и говорил, что хочу делать то же, что и он, но отец всегда отвечал, что это не лучшая профессия, и категорически не хотел, чтобы я был с ней связан.

– Стоматологи-протезисты тогда зарабатывали очень много, потому что работали с золотом. Почему папа не хотел?

– В советские времена стоматологи ходили по лезвию. Домой в любое время могли прийти за медицинской помощью, и на это можно было смотреть по-разному. Можно было арестовать за незаконную предпринимательскую деятельность того, кто работает дома.

Дед моей мамы был военным врачом в швейцарской армии, его расстреляли в 1919 году за то, что он сделал операцию незнакомой женщине, которая к нему обратилась.

Вообще родители хотели, чтобы я был медиком. Они настояли, чтобы я поступил в медицинский институт, но в то время я уже хотел стать юристом, прокурором.

Я попытался поступить в Винницкий медицинский институт – сдал первый экзамен, химию, а на сочинение просто не пошел, сказал, что мне поставили двойку. Затем служил в армии во Львове, после чего поступил в Саратовский юридический институт.

 – Что вас завело так далеко?

– В советские времена в Украине было трудно поступить в юридический институт. Я хотел стать студентом Харьковского юридического, где был конкурс три человека на место, но не смог. Это был партийный вуз, было непонятно, кто на сколько сдал.

В советские времена существовала единая система юридических институтов. Их было четыре: в Саратове, Свердловске, Харькове и Москве. Все остальные – факультеты при университетах. Поэтому я поехал в Саратов и прошел при конкурсе 25 на место, там отбирали по знаниям. Через год обучения я перевелся в Харьков.

– Вы закончили вуз в 1993 году и сразу открыли свою юридическую компанию. Почему вы не пошли работать в другую юридическую компанию?

– Сначала я думал идти в прокуратуру, работать по специальности. Однако после полугодовой практики там я уже знал, что буду делать через год, два, три, и стало скучно. Я решил остаться в аспирантуре в юридической академии на кафедре гражданского права.

Все экзамены я сдал только на пятерки, у меня были хорошие рекомендации. Моим первым научным руководителем был Виктор Лаврентьевич Мусияка – известный в Украине человек, который имеет отношение к украинской конституции. Может, я стал бы преподавателем, но надо было зарабатывать, содержать семью – я тогда женился, родился ребенок.

– Все это в течение года?

– Все было параллельно. Когда я остался в аспирантуре, сразу начал искать возможность заработать. Несмотря на свой профиль, открыл юридическую практику.

Мне казалось, что это самый легкий способ. Я тогда был молодым юристом, не боялся ходить в суды. Тогда все только начиналось, никто не знал элементарных вещей – как зарегистрировать компанию. Только появились арбитражные суды, никто не знал, как там рассматриваются дела. Мне самому было интересно.

– Вы предлагали свои услуги? Мы вас зарегистрируем, откроем, закроем…

– Да. Одни консультации много бы не принесли. Я делал то, в чем разбирался.

– Буквально за два года вы решили открыть UBC Group. Вы интересовались, как живут клиенты, какие проблемы их волнуют, и увидели, что харьковские пивные заводы не могут получить солод, а компании, которые поставляют нефтепродукты, не знают, куда их поставлять. Вы решили им помочь и заработать на этом?

– Схематично да, но на самом деле период 1993-1995 годов был целой вечностью. Все быстро происходило. У меня было много клиентов из различных государственных предприятий, услуги были разные. Мы представляли интересы нескольких банков в Украине и России, у которых были должники, и быстро открыли офисы сначала в Киеве, а впоследствии и в Москве.

– У вас работали коллеги с юридического факультета?

– Большинство были моими студентами. В аспирантуре читал лекции, вел семинары, и это был лучший способ выбрать молодых работников – сразу видишь, кто что может.

На юридической практике в те времена вряд ли можно было заработать, но она давала много связей. Я видел рынок, клиентов. Это было броуновское движение – я понимал, что нужно заниматься тем, чем мало кто занимается, чем-то малоизвестным.

Тогда люди подписывали какие-то договоры и меняли автомобили на масло, масло на бензин. Наличными за поставки платили только в фуд-индустрии. Мы увидели, что на пивные заводы поставляют хмель, и подумали, что надо и нам такое делать. Это был продукт, нужный пивным заводам, и мы начали искать возможности его покупать и продавать.

– У вас тогда был бензин из Дрогобыча и хмель на Харьковские пивзаводы. Вы уже тогда назвались «Украинская пивная компания»?

– Из Дрогобыча был не бензин, а продукт, похожий на керосин, который использовался хмельными хозяйствами для сушки хмеля. Купить хмель за деньги было трудно, надо было его постоянно на что-то менять, потому что у хозяйств не было денег.

Я думал, что начну продавать только хмель, но потом хозяйству понадобились проволока и керосин. Они может знали где взять, но там было дорого, мы могли найти дешевле и взять эти продукты под реализацию. Я очень не хотел заниматься бартером, но получилось наоборот. Мы не знали, что пивные заводы хорошо рассчитываются только летом.

– В новое дело вы инвестировали 50 тыс. долл., потом полмиллиона. Где вы их взяли?

– Нет, эта история с пивзаводом «Рогань» возникла не в самом начале.

У нас частично были средства и партнеры, которые не знали, куда девать нефтепродукты и проволоку. Мы поставляли это все в хозяйства, которые производили хмель, а когда отвезли хмель заводу, и он не смог рассчитаться, вынуждены были заняться пивом.

Единственный способ вытащить те деньги – брать пиво и делать дистрибуцию. Банковских кредитов не было, мы вложили в дело заработанные за полтора года средства и большие товарные кредиты. Я лишь гипотетически знал, сколько у меня средств, все было в обороте.

– Вы продавали не только пиво, но и молоко, и кондитерские изделия.

– Основным было пиво, но мы строили каналы продаж и вместе с ним пытались продавать другие продукты. В 1996-1997 годах рынок был хаотичным, выделенных каналов дистрибуции не было, и мы часто вместе с пивом ставили даже зубную пасту.

У нас был определенный авторитет, поэтому нам часто давали товары под реализацию. Постепенно мы пришли к тому, что надо концентрироваться на продуктах питания.

– В 1997 году, когда вы продавали все, у вас было, кажется, 100 млн. долл.?

– Это было в 1998 году и, думаю, немного меньше, но это уже был другой уровень. На то время мы параллельно начали фокусироваться на пиве и безалкогольной индустрии.

– Как вы этот фокус выбрали? Могли продавать больше и больше, развивать вашу систему дистрибуции.

– На самом деле пиво в то время было даже убыточной часть проекта, потому что мы получали расчет только за поставленный товар. Тогда мы разделили компанию на дистрибуционную и поставляющую, которая обеспечивала сырьем.

Хмелем мы начали заниматься в 1994 году, и когда стали его поставлять увидели, что на заводах нет фильтр-картона, солода, кучи ингредиентов. Мы начали замыкать на себе все товарные поставки, а потом процесс пошел.

Рынок пива быстро рос – с 1995 года темпы его роста достигали 30-40% в год. Период 1993-1998 годов был сверхбыстрый, компания стремительно развивалась. Как только мы начали поставлять ингредиенты в Украину, сюда начали заходили международные компании.

– Я читал, что итальянская компания, которая была вашим прямым конкурентом в производстве охладителей, закрыла свои дистрибьюторские отделы после того, как вы открылись, потому что ваша техника была вдвое дешевле и не хуже.

– Ну, таких историй несколько в Европе. Это объективный процесс – мы просто оказались в нужное время в нужном месте. В Европе наши основные конкуренты – семейные компании, и в каждой стране они работали независимо.

Труд инженеров, дизайнеров в Италии намного дороже, чем в Украине, они не могли с нами конкурировать. То есть это был такой эффект Китая, который находится рядом с Европой: одинаковые продукты были одинакового качества по более привлекательной цене.

Другой фактор, который сыграл важную роль, – глобализация. Глобальные компании скупали всю пивную индустрию. Крупнейший в мире производитель AmBev уже объединился с другими и стал конгломератом Anheuser-Busch, где работают бразильские и американские компании, и контролирует 40% рынка в Украине и России.

Сейчас существует где-то пять глобальных игроков, которые имеют больше половины мирового рынка. Глобальные компании консолидировали процессы закупок и хотели срезать затраты, поэтому на то время мы были для них нужным инструментом.

– Вы также выпускаете керамические пивные колонны, кеги, металлические бочки?

– Нет, металлические бочки мы не производили, но продавали и продаем. Мы дистрибьюторы немецкой компании Schaefer, одного из крупнейших производителей кегов в мире. Она обрабатывает примерно 200 тыс. тонн металла в год.

– Расскажите про эти охладители, стоящие за барной стойкой. В чем было ваше ноу-хау?

– Мы производим всю линейку для барной стойки: от ручки крана до охладителя. На рынке охладителей наша доля в мире более чем 13%, а вообще каждый из этих продуктов имеет свой сегмент на рынке. По поводу оригинальности… Мы ничего не придумывали. Это стандартный продукт, которому уже больше ста лет.

– Многие украинцы считают, что на Западе уже все придумано. Как к вам пришла идея, что можно присутствовать на рынке целого мира?

– С собственными охладителями мы быстро вытеснили всех конкурентов с постсоветского пространства. Дома мы могли получить 70-90% рынка, а для дальнейшего роста нам нужно было идти дальше. Страшно не было, было интересно.

– А стандарты? Все пугаются, что европейские мировые стандарты высоки…

– Нужно брать их стандарт. Если вам говорят, что вы что-то сделали не так, переделывайте. Самая большая проблема – люди, которые это делают, а не сами продукты.

– Когда в Украину зашли Coca-Cola, Pepsi-Cola и пивные компании, которые имели огромные бюджеты на продвижение, вы быстро узнали об этой инвестиции и начали выпускать тенты и зонты с их символикой…

– Линейка у нас действительно широкая, это отдельное предприятие UBC. В 1990-х годах мы всю световую рекламу и зонты завозили из Польши, Китая и Турции.

Мы знали этот продукт, и когда в начале 2000-х годов в Украину пришли эти компании, они сразу начали тут расти. Обострялась борьба за рынок и чтобы, например, торговой точке продавать пиво, владелец бренда – Carlsberg или InBev – предлагал ей торговое оборудование (зонты, тенты, мебель), которое они покупали.

– Они могли заказать себе это и на западе. Приехать со своими зонтами.

– Мы им эти продукты поставляли, импортировали, а потом органично начали все это производить, в том числе световую рекламу.

В Бюе была компания, которая нам его поставляла, поэтому мы набрали здесь специалистов и отправили их туда. Мой партнер из юридической фирмы уехал в Польшу учиться делать керамические колонны и возглавил это направление, а другой занимался световой рекламой.

– В 2011 году вы закрыли дистрибуцию пива?

– Дистрибуция пива находится с другой стороны завода, а мы сейчас говорим о продуктах, которые он покупает. Это направление B2B, оно еще работает, но у нас нет дистрибуции пива и молока, мы все продали.

– Большинство украинцев, наверное, знает ваши пивные рестораны «Старгород».Владимир Сущенко, который был директором компании UBC в западном регионе, а теперь является директором по развитию ресторанной группы «Старгород», сказал, что во Львове этот ресторан имеет площадь 4 тыс. кв. м, из которых задействовано 2,5 тыс., и там работает 300 работников и 30 или 50 поваров и официантов. Это так?

– Столько работает на пике летом, зимой меньше. В ресторане одновременно бывает до 1 тыс. посетителей, и чтобы обслужить такое количество клиентов, надо иметь много людей.

– «Старгород» – ваша идея?

– Мы на этом рынке давно, и рестораны – наши основные клиенты. Мы с партнерами давно вынашивали эту идею, нельзя сказать, что я один ее придумал.

– Костяк вашей компании – это 25 человек?

– Если взять UBC Group, там три соучредителя, все выходцы из юридического института, мы даже жили в одном общежитии.

– И все ваши золотые кружки? Расскажите про этот значок. Я знаю, что в компании золотой кружку вручаете только вы.

– Кружек больше. Это система знаков, которая не касается должностей.

В UBC Group система отличий начинается от структурных подразделений, и первая награда в каждом отделе своя. Например, если ты коммерсант и занимаешься продажами, то первый значок – танк, потому что коммерсант должен атаковать. Если работаешь на UBC Promo, первый значок – собачья будка.

Каждый значок имеет свою историю, его выдает коллектив. Следующий уровень – UBC корпоративный, третий – золотой скрипичный ключ. Это когда человека знают настолько, что ему присваивается песня, которая соответствует его характеру. Далее идут бронзовая, серебряная и золотая кружки. Все значки в том или ином подразделении выдаются советом подразделений тайным голосованием. Или вручают или не вручают.

Все что от золотого ключа, то уже прерогатива золотых кружек. Если большинство золотых кружек скажут «да», дается бронзовая кружка, а вот серебряную можно получить лишь тогда, когда все золотые кружки скажут «да».

А золотые – из серебряных кружек и уже моим решением, но этому предшествует консультация со всеми кружками. Выбираем вместе, я только озвучиваю это решение.

– А есть ли те, кто работал вместе с вами в течение 20 лет, а потом открыл собственный бизнес и ушел в свободное плавание?

– Таких примеров много. В России, где наша доля рынка 70%, половина конкурентов в сфере охладительных приборов – наши бывшие сотрудники. Мы формируем рынки.

– Сколько у вас детей, что они делают? Вы видите их в управлении UBC?

– У меня четверо детей. Две дочери и два сына. Конечно, я все оставлю им, но в компании они будут работать только тогда, когда станут самодостаточными. Я даю им все возможности для обучения. Старшая дочь закончила три университета в Англии, она работает. Сын скоро тоже будет учиться в Англии. Это сейчас все, что я могу им дать.

Я не жалею денег на образование и развитие детей, а во всем остальном они должны быть как обычные дети. Я не поддерживаю культуру брендового потребления, на это они должны зарабатывать самостоятельно. Основная моя миссия как родителя – сделать детей независимыми.

Они должны сами выбрать, где хотят развиваться. Мой совет – реализовывать себя лучше всего на рынках, где все быстро происходит: Украина, Китай, Бразилия и Гонконг. Мой пример – это мой личный путь, у них должен быть свой.

– Что бы вы посоветовали украинцам? Украина – страна возможностей или утраченных надежд? Ехать за границу или оставаться здесь?

– Украинцам я бы посоветовал заниматься делом, которое приносит удовольствие. Когда не видишь разницы между работой и отдыхом, когда идешь в отпуск и думаешь, как бы быстрее вернуться к работе. Если найдете такое дело, все будет органично.

Как его найти? Если есть возможность учиться за границей – учитесь. Если есть возможность увидеть мир, используйте ее. А что касается бизнеса… Прежде всего, бизнес – это личная ответственность за то, что делаешь. Это главное. Когда вы способны нести такую ответственность, когда она вас не удручает, беритесь за это.

Автор: Ярослав Заблоцкий

Источник: Экономическая правда

Перевод: BusinessForecast.by

При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.

Читайте по теме:

Оставить комментарий