Читайте также: Как работает кэшбэк (возврат денег) при покупке товаров и услуг
Изложенные в ней идеи доказали свою эффективность не только в бизнесе, но и в деятельности некоммерческих организаций, государственном секторе, исполнительной власти и даже в искусстве.
Это новое и расширенное издание дополнено опытом практического применения стратегии, рекомендациями по превращению достижений в постоянный процесс обновления и анализом наиболее распространенных ловушек, которые ждут на пути к созданию коммерчески убедительного голубого океана.
Отрывок книги «Стратегия голубого океана» БизнесЦензору предоставило издательство КСД.
Раздел 1
Создание голубых океанов
Бывший аккордеонист и акробат Ги Лалиберт сегодня является директором Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний-экспортеров культурных услуг. Она уже познакомила со своими постановками почти сто пятьдесят миллионов человек в более чем трехстах городах мира. Меньше чем за двадцать лет своего существования Cirque du Soleil начала получать такие прибыли, которых Ringling Bros и Barnum & Bailey – мировые чемпионы цирковой индустрии достигли только за сто с лишним лет с момента своего появления.
Этот быстрый рост примечателен еще и тем, что произошел он не в привлекательной, а в отстающей индустрии, где проведенный традиционный стратегический анализ свидетельствовал об ограниченных возможностях роста. Власть поставщиков в лице звезд-исполнителей была такой же мощной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений – от всевозможных городских шоу и спортивных мероприятий до домашних развлечений – отодвигали цирковую индустрию все глубже в тень.
Дети выпрашивали у родителей деньги на игровые приставки, а не на билет на представление бродячего цирка. Отчасти потому цирковая индустрия постоянно теряла клиентов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях.
Ringling Bros и Barnum & Bailey задавали тон, а мелкие цирки, конкурируя между собой, шли за ними следом и создавали собственные версии на порядок ниже. В общем, с точки зрения конкурентной стратегии цирковая индустрия на первый взгляд была не в фаворе.
Еще одной привлекательной стороной успеха, завоеванного Cirque du Soleil, стало то, что эта компания победила не благодаря переманиванию клиентов из цирковой индустрии, исторически ориентированной на детей. Cirque du Soleil не мерилась силами с компаниями Ringling Bros и Barnum & Bailey.
Вместо этого компания создала новый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Она привлекала совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, готовых заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того чтобы увидеть новый, невиданный спектакль. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя «Мы изобретаем цирк заново».
Новое рыночное пространство
Cirque du Soleil достигла успеха потому, что поняла: чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Единственный способ победить конкуренцию – это отказаться от стремления победить.
Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алого и голубого. Красные океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которых сегодня еще не существует. Это неизвестные участки рынка.
В красных океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть имеющегося спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможности расти и получать прибыль все уменьшаются. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью.
Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами устоявшихся границ отрасли, большинство из них, однако, возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы – как это сделала Cirque du Soleil. В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только следует установить.
В красных океанах всегда самым важным является умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако когда предложение начинает превышать спрос в самых разных отраслях, бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно для того, чтобы поддерживать устойчивый рост.
Компаниям следует выйти за рамки конкуренции. Чтобы иметь новые прибыли и возможности для дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны.
Где эти голубые океаны на карте не указано. Все стратегические подходы последних двадцати пяти лет ориентированы преимущественно на конкуренцию в алых океанах. Как следствие, мы неплохо разбираемся в том, как бороться с конкурентами в алых водах, начиная с экономического анализа и выбора стратегической позиции – низкие издержки, дифференциация или фокусировка – и вплоть до конкурентного бенчмаркинга.
Споры вокруг голубых океанов идут до сих пор. Однако практических руководств по созданию таких океанов мало. Без соответствующих аналитических инструментов и разработанных принципов эффективного управления рисками создание голубых океанов остается чем-то из области мечтаний и представляется менеджерам слишком рискованной стратегией. Наша книга предлагает вам именно такие практические схемы и аналитические инструменты для систематического поиска голубых океанов и их завоевания.
Создание голубых океанов представляет собой длительный процесс
Хотя термин «голубые океаны» является достаточно новым, о самих океанах этого не скажешь. Они предстают неотъемлемой частью делового мира прошлого и настоящего. Посмотрите на мир, каким тот был лет 120 назад, и спросите себя: скольких из нынешних индустрий тогда не было и в зародыше? Ответ: о таких основополагающих отраслях, как автомобилестроение, звукозапись, авиация, нефтепереработка, охрана здоровья и управленческий консалтинг, тогда и не слышали, в лучшем случае эти отрасли только начинали зарождаться.
Теперь переведем стрелку всего на сорок лет назад. Опять-таки, можно перечислить множество таких мультимиллиардных отраслей, как инвестиционные фонды, сотовые телефоны, ноутбуки, роутеры, свитчи и сетевое оборудование, газовые электростанции, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, курьерская доставка почтовых отправлений, минивэны, сноуборды и кофе-бары, и это еще далеко не все.
Лишь четыре десятилетия назад ни одна из этих отраслей толком и не существовала.
Теперь переведем часы на двадцать или на пятьдесят лет вперед и спросим себя: сколько неизвестных сегодня отраслей появится тогда? Если, исходя из исторического опыта, можно предвидеть будущее, ответ однозначен – их окажется немало.
Истина в том, что отрасли никогда не стоят на месте. Они постоянно развиваются. Работа их совершенствуется, рынки растут, а игроки приходят и уходят. Даже система Standard Industrial Classification (SIC), предложенная U. S. Census, в 1997 году уступила место системе North America Industry Classification Standard (NAICS).
Согласно новой системе десять секторов промышленности, предложенных SIC, были превращены в двадцать, чтобы отображать новые отрасли. Например, сектор услуг, каким он был в старой системе, теперь преобразован в семь бизнес-секторов, от информационного к сектору здравоохранения. Кроме того, появился сектор социального обеспечения. Если принять во внимание, что эти системы создаются в целях стандартизации и сохранения преемственности, подобные перемены свидетельствуют о том, насколько весомым выглядит расширение голубых океанов.
Сам язык старой стратегии насыщен военными терминами: главные исполнительные «офицеры» (chief executive officers) находятся в «штабе» (headquarters), а «войско» (troops) служащих – на «передовой» (front line). Описываемая таким образом стратегия нацелена на столкновение с противником и на бой за определенный участок земли строго определенного размера.
Однако в отличие от войны история промышленности показывает, что рыночная вселенная никогда не представляла собой постоянную величину; напротив, в ней постоянно создавались голубые океаны. Таким образом, сконцентрироваться на красном океане означало смириться с главными факторами войны (ограниченность пространства и необходимость победить врага, чтобы выжить) и отрицать очевидное преимущество делового мира – возможность создать уникальное рыночное пространство, где не будет конкурентов.
Увеличение потребности в создании голубых океанов
За увеличением потребности в создании голубых океанов скрывается несколько движущих сил. Развитие технологий значительно повысило производительность производства, позволив поставщикам производить небывалые объемы продуктов и услуг. Как следствие, в различных отраслях предложение все чаще превышает спрос.
Ситуацию усугубляют глобализационные тенденции. По мере того как между странами и регионами стираются торговые барьеры, а информация о продуктах и ценах моментально распространяется по всему миру, рынки-ниши и монопольные области неуклонно исчезают. Предложение растет под влиянием глобальной конкуренции, однако свидетельств роста спроса по всему миру не наблюдается, статистика даже указывает на снижение количества участников на многих развитых рынках.
Результатом стали все более сильные преобразования товаров и услуг в предметы массового потребления, ужесточение ценовых войн и снижение прибылей.
Недавние исследования крупных американских брендов в рамках одной отрасли подтвердили существование этой тенденции. Согласно исследованиям, бренды основных категорий товаров и услуг все больше смахивают друг на друга, а по мере роста их сходства люди все чаще делают свой выбор исходя из цены.
В отличие от прошлого, потребитель уже не собирается стирать исключительно «Тайдом». И он не будет цепляться за «Колгейт», если объявят распродажу пасты «Крест» по сниженным ценам, и наоборот. В захламленных производителями областях различать бренды становится все труднее.
Это означает, что бизнес-среда, которая породила в XX веке большую часть стратегических и управленческих подходов, постепенно исчезает. Крови в красных океанах прибывает, и руководителям следует уделять больше внимания голубым океанам, нежели тем, к которым так привыкла вся толпа нынешних менеджеров.
От компании и отрасли к стратегическому шагу
Как вырваться компании из алого океана жесточайшей конкуренции? Как ей создать голубой океан? Существует ли систематический подход, способный обеспечить компании достижение этой цели и этим сохранить высокую эффективность ее работы?
Когда мы начали искать ответ, первым нашим шагом было определить базовую единицу анализа для наших исследований. Чтобы выяснить, откуда берется высокая эффективность, в бизнес-литературе за главенствующую единицу анализа обычно стоит компания. Люди восхищаются тем, как компании добиваются значительных темпов роста и прибыльности, имея изысканный набор стратегических, оперативных и организационных характеристик.
Однако мы поставили другой вопрос: а существуют ли «исключительные» или «дальновидные» компании-долгожители, которые постоянно переигрывают рынок и раз за разом создают голубые океаны?
Возьмем, например, книги «В поисках совершенства» и «Построенные на века». Бестселлер «В поисках совершенства» вышел лет тридцать назад. Однако за два года его выхода в свет некоторые исследованные автором компании – Atari, Cheseborough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor – словно в землю провалились. Как указано в Managingonthe Edge, две трети перечисленных в книге образцовых компаний утратили позиции лидера отрасли за пять лет после публикации этого труда.
Книга «Построенные на века» продолжила ту же тему. В ней автор стремился выявить «успешные привычки дальновидных компаний», имевшие за плечами длительный опыт высокоэффективной деятельности. Впрочем, чтобы избежать ошибок, которые допустил в разведке «В поисках совершенства», период исследования в книге «Построенные навечно» расширен до размеров жизненного цикла компании, а в процессе анализа во внимание принимались только те компании, которые уже существовали, по меньшей мере, сорок лет. «Построенные навечно» тоже стала бестселлером.
Однако, опять же, во время внимательного изучения на свет выплыли некоторые проблемы проанализированных в книге дальновидных компаний. Как показано в книге «Созидательное разрушение», немалая часть успехов, которые автор «Построенных на века» приписывал образцовым компаниям, были скорее результатом деятельности всей отрасли, чем плодами усилий самих компаний.
Так, например, компания Hewlett-Packard (HP) соответствовала критериям, заданным в книге «Построены на века», потому что длительное время шла впереди всего рынка. На практике одновременно с HP впереди шла вся отрасль компьютерных составляющих. HP даже не превосходила всех своих конкурентов в этой отрасли. Обратив внимание на этот и другие примеры, авторы книги «Созидательное разрушение» задумались над вопросом – а существовали ли вообще «дальновидные» компании, которые долгое время шли впереди всего рынка?
Если же нет вечно высокоэффективных компаний, и если и сама компания в один момент добивается небывалых успехов, а в другой все ветшает, выходит, что компания не может просчитать удобную единицу анализа в исследовании источников высокой эффективности и голубых океанов.
Как уже сказано, история также свидетельствует о том, что области постоянно возникают и расширяются и что условия и границы отрасли непостоянны; их устанавливают отдельные субъекты. Компаниям ни к чему драться в лобовую в пространстве той или этой области; Cirque du Soleil создала новое рыночное пространство в секторе развлечений и как результат добилась мощного роста прибыли.
Получается, что ни компания, ни отрасль не может считать за оптимальную единицу анализа источник прибыльного роста.
В полном соответствии с этим наше исследование показало, что именно «стратегический шаг» – а не «компания» и не «отрасль» – является подходящей единицей, позволяющей объяснить создание голубых океанов и перманентную высокоэффективную деятельность компаний. Стратегический шаг – это набор действий и решений руководства, связанных с разработкой крупного бизнес-предложения, которое формирует новый рынок.
К примеру, в 2001 году фирма Hewlett-Packard приобрела компанию Compaq, которая потеряла свою независимость. Как следствие, много кто признал компанию неудачницей. И это никоим образом не обесценило нацеленный на голубой океан стратегический шаг, сделанный компанией Compaq в деле формирования отрасли серверов.
Эти стратегические шаги не только стали частью мощного возвращения компании на рынок в середине 90-х, но и открыли путь к новому мультимиллиардному рынку в области производства компьютерной техники.
В приложении А «Исторический очерк о модели создания голубого океана» приведен сжатый обзор истории трех показательных для США отраслей, основанный на нашей базе данных: автомобильной – то, на чем мы добираемся к работе; компьютерной – то, чем мы пользуемся на работе; киноиндустрии – куда мы идем развлекаться после работы.
Как показано в приложении А, неизменно успешных компаний или отраслей не существует. Однако стратегические шаги, повлекшие за собой создание голубых океанов и новых траекторий мощного роста прибыли, являются поразительно схожими между собой.
Стратегические шаги, о которых мы говорим, – шаги по созданию продуктов и услуг, открывших и завоевавших новые рыночные пространства, обусловив рост спроса, – представляют собой захватывающие рассказы о прибыльном росте, истории, которые заставляют задуматься о возможностях неприбыльных компаний, которые застряли в алых океанах.
Свое исследование мы построили вокруг этих стратегических шагов, предпочитая понять, каким образом создаются голубые океаны и достигается высокая эффективность компании. Первым делом мы изучили более ста пятидесяти стратегических шагов, сделанных с 1880 по 2000 год более чем в тридцати отраслях, и тщательно изучали бизнес-игроков, участвовавших в каждом из этих событий.
Отрасли были самые разнообразные: от гостиничной сферы, киноиндустрии, розничной торговли, авиаперелетов, энергетики, компьютеров, телерадиовещания и строительства до автомобилестроения и сталелитейной промышленности.
Мы проанализировали не только победителей, которым удалось создать голубые океаны, но и их менее успешных конкурентов.
Как в рамках каждого конкретного стратегического шага, так и во всей их совокупности мы искали сходства внутри группы, которая создала голубые океаны, и среди менее успешных игроков, которые застряли в красном океане. Искали мы и отличия, которые существуют в этих двух группах. В процессе поисков мы постарались выявить общие факторы, которые обусловили создание голубых океанов, а также ключевые характеристики, которые отличают победителей от тех, кому просто повезло «уцелеть», и неудачников, которые дрейфуют в красном океане.
В результате, исследовав более тридцати отраслей, мы убедились, что ни характеристики отрасли, ни характеристики организации не могут объяснить различий, существующих между этими двумя группами.
Оценивая переменные приметы отрасли, организации и стратегии мы обнаружили, что создание и завоевание голубых океанов удавалось как мелким компаниям, так и крупным, как молодым менеджерам, так и старым, компаниям из привлекательных и непривлекательных отраслей, компаниям-новичкам и настоящим гуру, частным и государственным компаниям, представителям низкотехнологичных и высокотехнологичных отраслей, принадлежащих к сегментам как B2B, так и B2C, а также компаниям самого разного происхождения.
Во время анализа мы не обнаружили никакой перманентно безупречной компании или отрасли. Правда, за разнообразием историй успеха посчастливилось-таки отыскать последовательный и присущий всем набор стратегических шагов по созданию и завоеванию голубых океанов.
Была ли это компания Ford в 1908 году со своей «Моделью Т» (Model Т); GM, которая в 1924 году выпустила автомобили, внешний вид которых ссылался на эмоции; CNN, предложившая в 1980 году новости, идущие в реальном времени двадцать четыре часа в сутки и семь дней в неделю; или же серверы Compaq, кофейни Starbucks, Southwest Airlines или Cirque du Soleil, случай выхода в голубой океан мы изучали в процессе исследований, независимо от отрасли, подход к стратегии создания голубых океанов всегда был схожим.
Наши исследования охватывали также знаменитые стратегические шаги, приведшие к радикальным изменениям в общественном секторе. И тут мы обнаружили потрясающе похожий рисунок действий. Последние десять лет, которые прошли с момента первого издания этой книги, наша база данных росла, а исследование непрестанно расширялись, и все время мы наблюдали похожие модели.
Авторы: Чан Ким и Рене Моборн, руководители Института голубого океана INSEAD
Источник: БизнесЦензор
Перевод: BusinessForecast.by
При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.