Руководитель Alkhorayef Group в Украине Адриано Луз: Нам удается держать поднятую высоту планки

04.06.2019 – Перед своим назначением в Украину выпускник университета Universidade do Vale do Rio dos Sinos 20 лет проработал в бразильском и английском офисах американской машиностроительной компании AGCO Corporation. Еще несколько лет – в шведском железнодорожном гиганте Dellner.

Опыт управления технологическими и сложными производствами сформировал у специалиста своеобразную бизнес-философию: «Любой бизнес – это, прежде всего, отношения между людьми».

Поэтому, руководствуясь ею, он начал и свою деятельность в Украине. С его приходом в 2015 году в компании началась глубокая, кардинальная оптимизация ее работы и в целом изменение стратегии.

Конечно, этот процесс протекал нелегко, и как бы там ни было, под руководством энергичного и амбициозного руководителя компания АМАКО как часть Alkhorayef Group является крупнейшим и самым влиятельным игроком украинского рынка.

Также группа компаний Alkhorayef Group представлена на украинском рынке еще одной компанией – ALS WEST. Поэтому сегодня наш гость – харизматичный Адриано Луз, руководитель Alkhorayef Group в Украине, который делится с нами своим видением развития бизнеса, рассказывает о компании, о ее настоящем и перспективах, о своей жизни.

Расскажите немного о себе.

– Я на работе и вне ее – это два разных человека. Но одна вещь общая (с тех пор, как я начал работать) – прозрачность и честность. Доверие для меня очень ценно.

Дома я стараюсь расслабиться. Но мне кажется, я никогда не могу абсолютно расслабиться, остановиться. Иногда даже жена жалуется, что я не могу полностью отключиться от рабочих дел даже дома. Но я вижу в этом определенный позитив. И это то, что я даже пытаюсь ослабить, потому что я активен. Конечно, иногда это хорошо, иногда плохо.

Насчет того, что я здесь увидел нового. Последние четыре года я в каждом интервью говорю: «Все, что я вижу, я уже точно видел».

Украина ничем не отличается от любой другой страны. Что-то гораздо лучше, чем где-то, что-то — так же, а что-то могло бы быть лучше. Отличий немного от других стран в политической сфере, что в бизнесе, что в поведении людей и в том, как они мыслят и что говорят.

В бизнесе, если сравнивать Украину с какой-то конкретной страной, все зависит от того, насколько у вас позитивное мышление (или, наоборот, отрицательное). Если отрицательное, то определенные вещи будут казаться очень плохими, а значит, вам придется работать труднее и еще сложнее.

Позитивный человек будет говорить: «Это фантастически, великолепно!». Оптимистичный человек имеет очень много возможностей, даже в условиях, когда происходит много изменений, когда есть огромная разница с тем, как приходилось работать раньше. И такая готовность к перспективному движению, восприятие новизны, честно говоря, – это то, что мне здесь дает наибольшее удовлетворение.

Если у вас четкие операции, четкая стратегия – это основа успеха. Потому что разница между эффективным и неэффективным бизнесом – в настойчивости. И прежде всего – в настойчивости руководства компании. Это не секрет. С нынешней доступностью нужной информации все, что нужно сделать, – определить стратегию и должным образом оплатить услуги того, кто скажет, что именно и как делать. Настоящая разница в следующем: во-первых, готовы ли вы принять эту стратегию? Что касается компании – мы готовы сделать необходимые изменения, чтобы внедрить эту стратегию.

И здесь вы должны быть очень настойчивыми – повторять не раз, не дважды, не трижды, а, может, 50, 100 раз, может, трижды в день. Чтобы, в конце концов, убедить и повести коллектив путем новой стратегии и общего видения перспектив деятельности.

Один важный момент, возвращаясь к заданному вопросу, что мне нравится здесь. Это то, что меня лично очень мотивирует: четыре–пять лет назад я пытался донести этим ребятам мысль, что нужно меняться, а сейчас они приходят ко мне и употребляют эти самые слова. Для меня это очень хорошо – это большая мотивация, и я благодаря этому чувствую себя очень счастливым. И это больше не безумная идея – это часть ежедневной работы. Это норма.

Хотелось бы конкретных отправных точек: с чего начинался Ваш бизнес? 

– Я в Бразилии работал в AGCO десять лет, в разных отделах, делал все. Потом была встреча с глобальным директором, который приехал в Бразилию формировать команду, что ездила по всему миру в поиске альтернативных источников. Это было в 1998 году. Тогда Китай, Индия, Турция не были так открыты, как сейчас. Директор искал кого-то, кто бы присоединился к этой группе.

И я сказал, что хочу, даже точно не понимая, что от меня требуется, но хочу. И он помог организовать мой переход: я присоединился к этой группе и начал ездить в Китай, Индию, Турцию и другие страны. Это сильно изменило мою карьеру и позволило увидеть разных людей, разные страны и реальную жизнь.

Благодаря этому у меня появилась возможность переехать в Англию. Там я в течение 10 лет имел возможность работать в разных отделах, приобретать новый опыт, ездить в разные места. Люди думают, что все, что в их странах отличается от других, очень особенное. Но это не так.

Из AGCO я перешел в шведскую компанию и отвечал за операционную деятельность в Англии: экспорт, производство, подбор персонала. Это было большое изменение в моей жизни. Представьте – я 20 лет работал в одной большой компании, было очень комфортно, я знал все и всех. А это – другая компания, другой бизнес. Конечно, сначала было очень трудно. Но это было правильное решение для моего личного развития. Я там был два года. Эта работа не была такой хорошей, как можно было ожидать.

Затем я получил приглашение от Alkhorayef Group. Я знал эту компанию, потому что моя работа в AGCO охватывала также Саудовскую Аравию. Представители компании сразу быстро задали мне прямой вопрос: «Вы готовы переехать в Украину?». Моя первая реакция на это сообщение была такая: «Что? Ну, хорошо. Почему бы нет?». Я снова вспомнил того сумасшедшего парня, после встречи с которым в Бразилии я поднял руку… И я снова поднял руку. Потом начался детальный диалог, из которого я понял, что именно я буду делать, какие ожидания, что происходит в Украине.

Я приехал сюда в апреле 2014 года, ходил по Крещатике и точно не понимал, что происходит. Это было трудным решением. Но я знал, что это не будет длиться вечно, потому что все эти события заканчивались. Постоянно в Украине я с конца ноября 2014-го. Меня многие спрашивали: «как долго я здесь планирую оставаться?». Все любят говорить о будущем, о том, что собираются делать, потому что это легко. Но я предпочитаю говорить о прошлом, то есть что реально было сделано, что и как происходило.

Когда я приехал в Англию, они сначала предложили должность на год, потом я подписал соглашение на два, потом мне предоставили мне контракт на три года, потом я остался там на десять. Так с 1994 года в течение 20 лет я работал за границей, но про Украину даже не думал.

 Вы приехали на пустое место, или здесь уже был налаженный бизнес?

– И да, и нет. Перспективы зависели от моего руководства компанией. Когда есть ясная стратегия, все четко работает, компания финансово стабильна – остается только руководить. Если же это не так, то ситуация требует изменений. Это сопоставимо с управлением машиной. Вы едете по дороге, а в определенном месте обрыв – можно ехать быстрее, можно медленнее, но все равно вы попадете в него.

АМАКО была хорошо организована, хорошо известная компания с очень хорошим коллективом. Но время требовало изменения направления, чтобы не попасть в тот самый обрыв, поэтому для получения лучших перспектив мы осуществили ряд радикальных изменений. Вначале мы должны были полностью изменить направление деятельности. Радикально, буквально на 180 градусов. Надо было изменить стратегию, видение бизнеса, сам подход к его ведению.

Почему необходимы были именно такие, кардинальные, изменения?

– Иначе мы попали бы в «пропасть». Это тот радикальный метод, которого иногда не хватает. Знаете. Как в медицине, когда пациенту требуется своевременное хирургическое вмешательство, чтобы он имел шанс дальше полноценно жить. И я вижу это каждый день. Когда я говорю с разными людьми – новичками, менеджерами, финансовым департаментом и тому подобное. Это то, что я по-настоящему понял тут и понял навсегда: люди не живут в реальности – люди живут своим собственным восприятием реальности.

Пять разных людей – все умные, с одинаковыми возможностями доступа к одной и той же информации, все мы знаем, что происходит и в Украине, и в мире, но наше видение действий базируется не на том, что мы понимаем и осознаем, а на том, что мы хотим видеть и понимать. У меня не было выбора жить своим собственным восприятием – я вынужден был столкнуться с этой реальностью. Это требует от человека двигаться очень быстро и, соответственно, принимать кардинальные решения.

Мой долг в любой компании на любой должности — делать не то, что мне нравится (на такое приходится, может, 5%) – я должен был делать то, что должен, и сосредотачиваться на том, что будет лучшим для всей компании. И это очень трудно. Действительно трудно.

Четыре года назад, какие были Ваши первые действия по изменению стратегии компании? 

– Сейчас смотреть назад очень легко. Собственно, разработать стратегию действий – очень легко. А вот найти людей, которые бы поняли и поддержали… Потому что им трудно понять новые решения, потому что они никогда раньше этого не делали. Но таких, которые бы, несмотря на это, были готовы поверить вам. Я помню, когда я сюда приехал, никто не знал, кто я, откуда, чего на самом деле хочу… Эти люди немного сумасшедшие – почему они верили мне? Ведь до меня вроде бы было все хорошо.

Очень важно не просто найти людей, которые знают, что делать. Важна их поддержка и готовность к восприятию нового. Потому что когда приходит новый человек, он должен, прежде всего, вникнуть в реальное положение дел … ему важно, чтобы ему поверили, и поняли, и доверились.

Что я сделал? Конечно, прежде всего, нужно было понять, что происходит на предприятии, в каких направлениях дела идут очень хорошо, в каких плохо и в каких могли бы идти лучше. Именно на такие три группы я распределяю анализ реального состояния на предприятии. С теми направлениями, где дела идут плохо, легче всего: они требуют радикальных изменений – тут просто другого выбора нет. И действовать нужно настойчиво и решительно, независимо от устоявшегося восприятия людей, даже если они тебя сначала не понимают.

Оглядываясь назад, если сейчас спросить этих людей о том периоде кардинальных изменений, они, спустя годы, сейчас говорят: «Конечно, Адриано было очень легко принять такое решение». Но тогда люди не хотели понять правильно ситуацию. Это было тяжело, и я много над этим думал. Итак, направления, где дела шли плохо, мы свернули, где хорошо – усовершенствовали и расширили, а где был потенциал – начали работать все настойчивее и настойчивее.

Одно из таких направлений – IVECO. Тогда, в 2014-2015 гг. оно было малозначительным. Но уже через пять лет — это суперпроект: сейчас мы инвестируем только в него 1 млн. долл. На случай строим новый сервисный центр IVECO, и уже в этом году планируем закончить его строительство.

Помните, что когда направление имеет успешный вид, это еще не значит, что в нем на самом деле все хорошо. Даже такие направления мы тоже совершенствовали. Потому что нет такого, чтобы было абсолютно хорошо все и всегда. Это невозможно. Поэтому там, где у нас есть возможность совершенствования – мы совершенствуем. Ведь в любом случае некоторые вещи в нашем бизнесе требуют определенных изменений: в работе, в отношениях с партнерами.

Например, мы уменьшили число поставщиков, чтобы сосредоточиться на конкретном, ведь невозможно быть достаточно хорошим одновременно во всем. Потому что когда внимание распыленное сразу на много вещей, вы не можете с должным результатом выполнить все, что ваши партнеры от вас ожидают. В бизнесе надо научиться порой говорить: «нет!». Потому что говорить всегда «Да» – плохо для компании. Это очень сложно, когда вы пытаетесь удовлетворить всех. Да и невозможно.

Это было главное изменение для всех нас. Несколько недель назад наши клиенты звонили мне, чтобы спросить, действительно ли я готовлюсь подписать сервисную программу с ними. Потому что они не понимали, в чем наша выгода. Когда вы пытаетесь что-то сделать – даже не новое, ибо все, что мы делали, когда я приехал сюда осуществлять эти изменения, – не было каким-то новаторством, которое бы резко отличалось от уже известного в бизнесе во всем мире, ничего гениального, ничего особенного, – вызывает в первую очередь недоумение и некоторую настороженность.

 А иногда, если откровенно, я только скопировал то, что уже было сделано за много лет в других странах. Секретов никаких нет!

Сделали так, как оно уже действует в мире. Логика – одна и та же. Причем довольно проста: там, где хорошо, вам следует быть лучше. А чтобы быть лучшими, иногда достаточно одного: там, где вы можете добиться хороших результатов, вы должны их непременно достигать, где результаты плохие – сворачивать направление и сосредоточиться на перспективных.

Мы сузили также модельный ряд техники. Потому что невозможно быть хорошим во всем, если заниматься всеми видами машин.

Все могут ошибаться, это случается. Ведь, как правильно говорят, «не ошибается тот, кто ничего не делает». Когда мы ошибаемся, когда у нас возникает проблема – мы общаемся, заранее уведомляем наших партнеров, сотрудников, как мы решим эту проблему, и это – ключевой момент. Потому что все говорят, что клиенты, сотрудники, партнеры – очень важны. Когда я хороший партнер или поставщик? Если могу честно сказать о каких-то неурядицах, признать ошибку и четко очертить пути ее исправления и шаги решения возникшей проблемы.

Доверительные партнерские отношения – это не тогда, когда вы только обсуждаете положительные моменты, потому что это легко, это делают все. Когда у вас есть хорошие клиенты, настоящие партнеры – это результат честной деятельности и высокой репутации. Тогда, даже если у вас возникнут проблемы, вы готовы их решать и обсуждать это с клиентами.

Потом, на мой взгляд, это такие доверительные отношения, когда вы, в свою очередь, также можете доверять этим клиентам, потому что знаете: есть проблема, вы им об этом скажете, они воспримут эти вещи с должным пониманием, потому что уверены, что вместе вы ее решите.

С Вашим приходом компания изменила свою стратегию. Как можно коротко ее охарактеризовать?

– Стратегия, конечно, важна. И, если откровенно, это легко. Ведь люди думают, что стратегия – это нечто магическое, доступное только очень умным людям. А на самом деле выработать ее легко, а вот внедрение – это тяжелая часть воплощения стратегического замысла. Внедрять действительно трудно, потому что надо привлекать людей-единомышленников – одного, двух, пятерых… Сложность в том, как привлечь к новому делу много людей, донести до них свое видение развития, сначала повести их по идее и упорно работать каждый день и менять, что надо.

Подытоживая уже сказанное, наибольшее различие между тем, как было и как есть, это уже больше не идея, не стратегия – это реальное ее воплощение, то есть то, что мы и делаем изо дня в день. Мы все обсуждаем: как работать с клиентами, как согласовать ассортимент техники с ведущими поставщиками, как концентрироваться на определенных продуктах. Наш фокус на запчастях, сервисе или послепродажном обслуживании – это уже не стратегия, мы делаем это в течение двух–трех лет. И в этом – большое отличие.

 Что нам нужно сейчас? Если проводить аналогию с вождением машины, то разворот на 180 градусов уже выполнен и остается только управлять ею во время движения по определенному маршруту, где необходимо изменять скорость и объезжать ямы.

Иногда приходится прибегать к большой перестройке в маршрутизации, но мы не планируем на случай коренных изменений. Мы обсуждали в прошлом году, кажется в декабре, с акционерами наш пятилетний план – он уже очень четкий (не так, как некоторые компании обычно планируют вроде: «в следующем году мы повысим продажи на 50%, ПОТОМ ОПЯТЬ НА 50% и через пять лет завоюем весь рынок страны»).

Мы разработали реальный план, который базируется: на реальных фактах с учетом реального уровня роста; на реальных инвестициях; на серьезном подходе к имеющимся проблемам – с объективным анализом и очерченными шагами их преодоления; оценкой ситуации на рынке, ограничений, текущей реальности. Также наш план основывается на понимании, как работают наши конкуренты, и, конечно, полностью соответствует нашей стратегии.

Учитывая все это, сегодня какие основные акценты в деятельности и дальнейшем развитии компании? Потому что раньше АМАКО занималась… всем, какого фокуса не было.

– Ежегодно после 2015 года мы заходим в новые регионы. В этом году был Кропивницкий – уже есть там свое представительство, работаем, там очень хорошая база, запчасти, сервис, команда. Также открыли новый филиал в Николаеве. За последние четыре года мы обновили и усилили представительства уже и в Херсоне, Львове, Харькове, Днепре, Полтаве, Виннице, Одессе и др. Всего имеем 16 филиалов по Украине.

Рассматриваем и новые регионы – пока что я не хочу говорить, какие именно. И уже совсем скоро зайдем в новый регион. Сегодня мы интенсивно работаем над этим.

Поэтому мы, активно расширяем сеть мест нашего расположения, увеличиваем штат инженеров, четко обозначаем их задачи и усиливаем специализацию. Теперь у нас задействовано более 40 инженеров только в секторе поддержки клиентов, половина инженеров занимается сервисными программами наших ключевых клиентов (у нас на контракте обслуживания – почти 200 машин).

Для Украины это не совсем новость. И предоставляемые нами сервисные услуги касаются не только тех машин, которые мы поставляем, но и тех, что были куплены подержанными, и техники других брендов. Мы обеспечиваем технические потребности более чем у полдесятка агрохолдингов. Конечно, и уровень ожидания и требований очень высок. Но нам удается держать поднятую высоту планки.

Что очень важно, мы даже создаем запасы запчастей непосредственно в хозяйствах наших клиентов. Это наш способ обеспечивать лучший сервис. Чтобы оптимизировать время, необходимое для ремонта. Даже если такой клиент недалеко от АМАКО — как, например, «Агро-Регион». Потому что пока заказ формируется – это время. А так все важные ходовые запчасти лежат у них на складе.

Мы анализируем список запчастей, которые потребуются в сезоне. Эти запчасти – на балансе АМАКО, но находятся на их территории. Выработана определенная процедура, как они учитываются.

Вот вам конкретный пример, как мы внедряем стратегию, в частности, как мы на самом деле даем уверенность нашим клиентам.

И это действительно важно – иметь высокий уровень надежности, доверия и уверенности, что мы всегда готовы помочь им. Мы внесли определенные усовершенствования в работу сервисной команды и прилагаем очень много усилий в развитие нашей структуры для поддержки регионов. Когда мы начинаем развитие новой персонифицированной структуры, где мы имеем региональных менеджеров по продажам, они активно ездят по хозяйствам клиентов, чтобы понять, что именно им реально нужно.

Мы оптимизировали, структурировали департамент продаж запчастей с концентрацией на регионы и определили группу людей, которые ездят к клиентам, непосредственно в хозяйства, причем независимо от их размера.

Мы сделали эти улучшения, чтобы как можно больше расширить клиентскую сеть. Важная задача этих региональных менеджеров – говорить с как можно большим количеством людей, чтобы добиться их привлечения к нашей клиентской базе.

Насколько сейчас в Украине есть запрос на новую технику, и какую именно?

– Сельское хозяйство – очень прибыльный бизнес и одновременно очень рисковый. Но бизнес заключается в том, что фермер может контролировать процесс. И если он делает это хорошо, то это – хороший бизнес, гораздо лучше других, поверьте мне, и в Украине есть некоторые преимущества.

У вас, правда, нет дотаций, но в другом есть конкурентные преимущества. Это готовность к новым изменениям, к внедрению новой техники – и не просто техники, а современных техники и технологий, в частности точного земледелия, получения данных на смартфон, применение новейших инструментов для быстрого принятия решений.

А скорое принятие решений повышает прибыль фермера. Это с одной стороны. А с другой – независимость бренда, компании, производящей эту технику или инструменты для внедрения технологий – все производители сосредоточены на этом. И если речь идет о миссии… производители техники и технологических средств меняются согласно требованиям времени.

Значит, речь идет больше даже не о машинах – а о создании прибыли для фермера. Это определенное программное обеспечение, призванное улучшить производительность хозяйства.

Например, точное земледелие – это главное преимущество, которое дает вам возможность принять оптимальное решение и сделать ряд изменений, которые непосредственно влияют на повышение вашей урожайности. Каких-то 10-20 лет назад нельзя было и мечтать о том, что происходит сейчас. Это то, на чем все производители сосредотачивают свои усилия. И когда понимаешь, что эта технология принесет тебе деньги, то легко обосновать приобретение такой технологии.

Много лет назад умные люди говорили мне, что технология – нечто очень сложное, технология – то, что позволит перевозить (заменять) запчасти быстрее, позволяет инженерам решать проблемы быстрее, это приложение на телефоне, что помогает управлять машинами, быстрее принимать правильное решение, что влияет на получение лучших результатов. И когда вы это понимаете и внедряете — это, конечно, ключевой фактор финансового результата.

Исходя из этого, какие Вы видите дальнейшие перспективы развития, в т. ч. компании? 

— Я уже вспоминал о нашем пятилетнем плане. Перспективы очень хорошие. Мы крепко стоим на ногах. Наши клиенты все больше понимают, что то, что мы делаем, – хорошо для них. Еще четыре–пять лет назад даже наши сотрудники думали про меня: «Он сумасшедший. Зачем он это делает?». Еще два–три года назад я пытался объяснить клиентам суть сервисной программы – они не понимали или, скорее, не были готовы ее воспринимать. А сейчас это становится нормальным, потому что есть реальные факты, доказывающие пользу этих решений и предложений.

Менеджеры сейчас – не сугубо офисные сотрудники, они постоянно ездят в хозяйства, активно общаются, у них выработались доверительные отношения с клиентами – от крупных до малых. Это достижение понимания, как мы можем использовать технологии: например, в одном из хозяйств во время обсуждения сервисной программы были жалобы на высокую стоимость сервиса, но в них было 12 единиц этих специфических машин. И если бы эти машины поломались, на ремонт ушло бы 35 дней. По нашему же предложению сервиса время, нужное для ремонта, было намного меньше — семь дней.

Тогда мы начинаем объяснять суть услуг и в деталях технологию, консультации, как именно мы можем это сделать, а еще как можем улучшить ремонт – завозить запчасти в хозяйство заранее, держать их запас ближе к клиенту, таким образом, сокращаем этот срок до семи дней. А это – огромная экономия затрат! А еще можно обсудить, или им вообще нужны эти 12 машин – может, в таком случае будет достаточно семи или восьми. Ведь если вы плохо организовали рабочий процесс, вам надо 12 машин, а если хорошо – достаточно и восьми. А это, опять же, экономия расходов!

Напомню, что люди воспринимают все новое, концентрируясь на том, что они имеют сейчас. Если же выйти из этой «коробочки», то вы увидите другую картину и другие перспективы.

Значит, один из Ваших бизнес-приоритетов – быть ближе к клиенту…

– Еще одна вещь, которую мы начали в прошлом году, – это наша тренинговая программа. На некоторые должности лучше «выращивать» людей самостоятельно: тогда они привержены нашей стратегии, то, что мы делаем, понимают, что они учатся здесь всему, получают большой багаж знаний и опыта – это положительный фактор. И мы нуждаемся в этом все больше.

Мы также пытаемся самостоятельно вырастить перспективных сотрудников, которые, благодаря своим способностям, впоследствии смогут значительно продвинуться в карьере, заняв те или иные должности в компании. И после двух–трех лет такой стратегии уже много людей сделали свой высокий старт в наших компаниях.

Если вы спросите меня, какие у нас были основные ограничения в росте бизнеса, потому что наша четкая стратегия – владельцы вкладывали деньги в реальные направления, так вот, основными ограничениями были не стратегия, не понимание со стороны владельцев, не инвестиции, а… наша возможность управлять бизнесом. Нам нужно все больше и больше хороших специалистов. Как я уже показал на некоторых примерах, – это и есть то ограничение, которое мы имели.

Тесные отношения с клиентами – конечно, это первоочередная цель… Мы прилагаем к этому все больше усилий в филиалах, инвестируем в материальную базу, запчасти, технику, чтобы обеспечить их доступность нашим клиентам. Мы тратим очень много времени, денег и усилий, обучая наших сотрудников. Организовываем обучение за рубежом, в т. ч. в направлении предоставления сервиса. Уделяем много внимания техническому обучению, постоянно совершенствуя этот процесс.

В последний год много времени и усилий потратили на развитие так называемых soft-skills сотрудников – навыков эффективного общения внутри компании. Ведь иногда наши проблемы касаются даже не клиентов, а сугубо улучшения определенных моментов в коммуникациях друг с другом, и это то, над чем мы действительно очень много работаем. Это та сфера, где мы должны и можем достичь больших изменений.

Что бы Вы назвали теми китами, на которых базируется компания в Украине?

– Бизнес очень простой, здесь нет никаких секретов: запчасти, сервис и техника. Это как три ножки трехногого стула: одну выкинь — и стул повалится. Это следующий уровень. Запчасти, сервис и техника будут всегда, они взаимосвязаны и одинаково важны. Но на сиденье этого стула – наша филиальная сеть. А его «спинка» – наши сотрудники. Если спинка крепкая и надежная – можно на нее откинуться и в нужное время расслабиться.

Представим, что вы реализовали свой пятилетний план развития, развили все, что хотели развить. Какие перспективы в дальнейшем?

– Акула никогда не останавливается… Возвращаясь мысленно в 2015 год, когда я работал здесь первый день, и в 2016-й, могу сказать сотрудникам: «Ребята, мы сделали невероятное!». Тогда думалось так: если мы достигнем целей, которые мы достигали год назад, мы – молодцы. Пришло время, мы достигли, посмотрели назад и сказали: хорошо, интересно. А в 2016-м я вновь говорю: «Если мы достигнем таких-то целей – будем большие молодцы». И мы достигли их в 2017 году. И так далее…

Вот 2014-й – наш начальный пункт. И вот наше развитие. Вспомните простое человеческое восприятие: мы всегда думаем о том, что делаем, лучше, чем мы на самом деле делаем. Мы думаем, что мы очень особенные, очень хорошие, но нет – мы обычные люди. Эта линия – это наши ожидания. Мы достигли этого уровня, но клиенты всегда ожидают от нас все больше. Нам нужно продолжать меняться, ведь завтра невозможно быть лучшими, делая то же, что вчера.

Ожидания клиентов растут быстрее, поэтому надо им соответствовать. Ваши же личные ожидания десять лет назад и сейчас – неодинаковые. Так и в нашем бизнесе: десять лет назад клиенту надо было ждать получения своего заказа в течение двух–трех месяцев. Теперь же, когда его не выполняют уже на следующий день, заказчик расстраивается, нервничает, а еще немного подождет – будет искать другой вариант.

Поэтому нам нужно постоянно быть в движении к совершенствованию. Такое сейчас стремительное время: сегодня мы думаем, что меняемся и совершенствуемся, а назавтра уже понимаем, что еще далеки от цели.

Как только успокоимся на достигнутом, то потеряем уже приобретенное. Это как акула, которая не должна останавливаться, иначе она погибнет.

Как формировался ассортимент продукции, которую предлагает компания? Как сейчас это происходит?

— Что касается техники, которую мы продавали в 2015 году, мы уменьшили количество взаимозаменяемых партнеров — ее производителей. Мы не добавляли к нашему ассортименту продукции новых машин и брендов только потому, что такие предложения есть у каждого дистрибьютора. Разве что только если это имеет смысл для нас и наших клиентов. Я лучше откажу клиенту, чем буду продавать ему технику, по которой мы не сможем предоставить ему надлежащие сервис-поддержку и помощь. Потому что у нас все машины – на гарантии.

Для включения определенной техники в ассортимент нашего предложения у нас есть устойчивые критерии: прежде всего это должен быть надежный продукт, во-вторых, техника должна быть уже доработана и модернизирована, развитая, проверенная практикой и доказана рынком, что она нужна и востребована аграриями.

Кроме того, и цена на нее должна быть конкурентная и оправдана. Должно быть правильное ценовое позиционирование. В свою очередь, мы должны быть в состоянии обслуживать эту машину, а не только передать клиенту и быть способными лишь менять фильтры и масла.

Мы должны объяснить клиенту, как он должен воспользоваться преимуществами этой машины, обеспечить ему обучение на регулярной основе, и это очень важно. Для этого мы проводим тренинги по сервису и периодически – тренинги для механизаторов перед производственным сезоном. Найти хорошего механизатора очень трудно. Даже когда мы продаем машину сейчас, мы едем в хозяйство, обеспечиваем тренинг, и они очень счастливы.

Но если обученный механизатор завтра освободится и придет кто-то, кто не имеет опыта работы на этой машине?.. Это тоже часть нашей сервисной программы, которую мы предлагаем, и это пример того, что наши клиенты получают максимальную выгоду от сервиса. Ведь это часть сервисного сегмента, в который входит и ТО, и обслуживание техники, обеспечение запчастями и комплектующими. И напоследок — поддержка всех специфических поставок, включающая обучение, маркетинг и тому подобное.

Когда продукт может обеспечить все эти характеристики, и в дискуссии с поставщиками мы можем согласовать план и специфические условия, мы развиваем партнерство. Если нет, то мы не сотрудничаем. Это даже не стратегия, а рабочая инструкция: наши критерии очень четкие, легкие и понятные. К любым производителям техники мы применяем одинаковые критерии.

Производитель ничего не продаст, если дилер не готов оказывать поддержку. Он не будет продавать, если дилер не предоставляет соответствующего обучения. Он не станет продавать машины дилеру, если последний не имеет запчастей, не проводит тренингов для своих продавцов. Мы применяем бескомпромиссный подход: если поставщик и дилер полностью придерживаются таких правил в партнерских отношениях, тогда мы сотрудничаем, иначе – нет.

Какое кредо компании?

– От нецелесообразных бизнес-направлений отказались. Принципы, логика, миссия – одинаковые, что для сельхозтехники, для грузовых автомобилей, то есть для всего, что входит в ассортимент нашего предложения.

Основы обслуживания – одинаковые, что для сельхозтехники, что для IVECO. Шейх Саад, глава Alkhorayef Group, рассказал мне одну историю. Компанию создал его отец, еще, когда Саудовская Аравия была пустынной страной кочевников. Он начал продавать запчасти для насосов, которые качали нефть. Тогда в стране не было дорог, гостиниц и др. Шейху Сааду было только семь лет.

Клиенты приезжали к его отцу, но им нужно было ехать день, два, три через пустыню. И Шейх Саад подавал кофе клиентам, а его мама им готовила. Порой клиенты и ночевали у них. Помнить клиентов, понимать их, быть лояльными к ним – такое отношение по-настоящему показывало заботу о клиентах. Эта история действительно впечатляет.

Наш бизнес имеет такую же логику, такие же основы, которые полностью поддерживают наши владельцы. И нет разницы, какой у нас бизнес: если это новое бизнес-направление, то оно тоже будет базироваться на этих же принципах.

Вы достаточно автономны в принятии решений и ведении бизнеса здесь, в Украине. Но как на вас влияют из главного офиса?

– Это вопрос неоднозначный – и да, и нет. Это зависит от уровня решения. У нас проходят заседания правления, собственники бизнеса приезжают сюда и сидят за этим столом четыре–пять раз в год. Они очень плотно вовлечены в этот бизнес, им нравится то, что мы делаем, они верят в то, что мы делаем, и, как я сказал в самом начале, главное – они доверяют нам. И лично для меня это очень важно.

По операционным вопросам мы можем принимать все решения здесь самостоятельно. Конечно, это потому, что владельцы понимают, как именно мы работаем. Мы делаем только логические вещи. И делаем это уже на протяжении пяти лет, чем заслужили доверие и возможность принимать самостоятельные решения.

Однако есть определенные вещи, в которых они хотят помочь, и для нас это хорошо, что они вовлечены в наш бизнес и понимают его. Чем больше ты понимаешь, тем больше ты помогаешь. Некоторые считают, что это плохо, я — нет. Я занимаюсь тем, что делаю наших владельцев ближе к нашему бизнесу, а не отстраняю. Их опыт нужно применять … чем больше они привлечены, тем больше от них можно получить знаний, советов и т.д.

Конечно, если делаются такие капитальные инвестиции, как в центр IVECO, это требует согласования. Но чтобы открыть новый филиал, их разрешение не требуется. Здесь решаем мы. Я каждый день повторяю себе: «Доверие – очень дорогая вещь, чтобы ожидать его от дешевых людей». Владельцы понимают, куда мы идем. Тактика – это наша парафия, а стратегию определяют они и доверяют двигаться в соответствии с ней.

На моей предыдущей работе, когда я ушел из AGCO, и перед тем, как я пришел сюда, акционер – первое, что сказал мне: «Адриано, я только даю совет для жизни: если у тебя будут плохие новости – скажи мне, и немедленно, если это хорошие новости – я услышу в любом случае». Это очень умный и мудрый человек. Потому что мы люди, и по своей натуре нам хочется говорить только о хорошем. Это очень хорошо, но жизнь состоит не только из хороших новостей, в нашей повседневной жизни приходится сталкиваться с тем, что плохо, и превращать его в хорошее.

И я стараюсь поступать так с клиентами – с каждым. Основа крепких отношений – взаимное доверие и уважение. Так же с сотрудниками: если что-то не так, я лично прямо говорю им об этом. В случае в целом в штате в двух компаниях – АМАКО и ALS WEST – более 250 человек и я лично периодически общаюсь с ними.

Что больше всего мешает в работе?

– Удерживать баланс: если какая-то «ножка стула» короче, то вся эта конструкция непременно упадет. Следует удерживать баланс между операционным аспектом, филиальной сетью и персоналом.

Невозможно выбрать что-то основное – нет более или менее важного. Может, вы лично что-то любите больше, чему-то предпочитаете, но как руководитель должны уделять одинаковое внимание им всем. Если чему-то уделять больше внимания, то вы будете иметь проблемы. Это нужно, чтобы поддерживать бизнес в постоянном движении, стимулировать мотивацию и придерживаться выбранного направления.

 Влияет ли ситуация в стране – неопределенность с рынком земли, политические нюансы – на развитие компании? 

– Мы можем контролировать только внутренние факторы – и это моя работа. Все, что я могу сделать с внешними факторами, – это, прежде всего лишь вовремя понять, что мы не можем их контролировать, но одновременно понимать, планировать и включать их в ежедневную деятельность.

Осознавать, что, несмотря на невозможность их контролировать, нужно рассчитывать на них и быть готовым ожидать лучшего, но планировать из расчета на худшее. Взять Бразилию: если в сельском хозяйстве хорошая ситуация – и в стране все хорошо, в сельском хозяйстве плохо – в целой стране плохо.

В бразильском сельском хозяйстве каждые четыре–пять лет прослеживаются следующие циклы: плохо – лучше – лучше – фантастически – грустно. Никогда не будет ситуации, чтобы было стабильно хорошо всегда, мы никогда не будем расти всегда. В развитии есть подъемы, спады, угасания. Жизнь – она везде жизнь, со своими законами. И в Украине нет ничего особенного: везде есть выборы, во многих странах бывает девальвация, проблемы с банками и финансированием, властью, коррупцией.

Если в другой стране задать такой же вопрос, то получишь такой же ответ. Везде перед выборами все останавливается из-за неопределенности. И это влияет на бизнес. Соответственно, бизнес не делает больших запасов, инвестиций.

Право собственности на землю влияет, я уверен. И если хозяйства будут покупать землю, у них не будет денег на другое. Однако перспективы нашего бизнеса хорошие, потому что каждое действие – это реакция. Когда фермеры имеют землю, они используют ее как залог. И это здорово, так должно быть. Проблема – не в собственности. Проблема в том, как землей распоряжаются, кто купит вашу землю, как будет происходить этот процесс, откуда вы взяли деньги на покупку.

Если вся земля будет принадлежать иностранным инвесторам – это не хорошо, так же как и в случае, если вся земля будет принадлежать гражданам страны. Нужен баланс. Но мы также заставляем банки обеспечивать большим количеством инвестиций.

Расскажите конкретнее о планах на перспективу.

– У нас есть планы по расширению, мы ищем территории с потенциалом для расширения бизнеса. Инвестиции – не самоцель. Это следствие. Мы рассчитываем расширить ассортимент новых брендов техники, сеть охвата регионов. Конечно, будут необходимы инвестиции, нам нужно больше хороших специалистов.

Источник: АgroNews.ua

Перевод: BusinessForecast.by

При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.

Читайте по теме:

Оставить комментарий