Реформа корпоративного управления вышла на первые места в повестке дня украинской власти. О ней во время своего визита в Киев вспоминал госсекретарь США Энтони Блинкен. Изменение подходов к управлению госпредприятиями, как одно из направлений борьбы с коррупцией, оно постоянно находится в центре внимания партнеров Украины.
Заместитель председателя Фонда государственного имущества Денис Кудин утверждает, что новоизбранные наблюдательные советы с независимыми членами на 12 крупных госпредприятиях будут сформированы и уже проведут свои первые заседания до конца этого лета. И на этом, по его словам, будет завершен первый большой этап реформы корпоративного управления.
Кроме того, Денис Кудин рассказал о том, как продвигается малая приватизация и сколько денег государство может получить от продажи крупных объектов, как преодолевается влияние олигархов на госпредприятия и почему приватизация – это лучший способ деолигархизации.
Ситуация вокруг смены руководства «Нафтогаза» месяц назад, привлекла большое внимание к вопросу с наблюдательными советами госпредприятий. Фонд госимущества не имеет отношения к этой истории, но вашу деятельность она тоже не могла не задеть. Работает ли сейчас номинационный комитет по государственным назначениям в наблюдательные советы, потому что некоторое время назад была информация, что его независимые члены приостановили свою работу – как раз в связи с историей вокруг «Нафтогаза»?
Фонд госимущества по закону должен был сформировать 12 независимых наблюдательных советов на госпредприятиях, там, где участие в отборе независимых директоров принимает номинационный комитет (номком) Кабмина. Секретариатом номкома является Минэкономики. И само министерство поддерживает коммуникацию с международными экспертами, которые входят в комитет.
Номком состоит из 7 человек: три члена комитета и четыре независимых международных экспертов. Члены комитета, по должности, это министр экономики, министр финансов и глава органа исполнительной власти, который управляет корпоративными правами государства на предприятии.
Например, когда мы говорим о наблюдательном совете «Центрэнерго», то ФГИ управляет корпоративными правами государства, значит, вместе с министрами экономики и финансов, в номинационный комитет входит председатель ФГИ. И дополнительно еще четыре международных эксперта.
Мы все видели в начале мая заявление независимых международных участников номкома, что они якобы приостанавливают свое членство. У нас как у фонда с ними с тех пор диалога не было, их позицию мы знаем из СМИ.
Но комитет в начале мая должен был завершить формирование 12 наблюдательных советов. Мы как ФГИ начали этот процесс в декабре прошлого года, мы привлекли международного консультанта по подбору персонала, этим консультантом стала компания Pedersen & Pedersen. Они формировали требования к независимым членам наблюдательных советов, далее мы приняли решение о начале конкурсного отбора, передали все материалы в Минэкономики, далее Минэкономики разослало условия конкурса между всеми членами номкома и путем опроса эти условия утвердили.
Затем был объявлен конкурс, на 12 наблюдательных советов, где три или четыре независимых директора, то есть около 40 независимых директоров в целом, и номком получил более 800 заявок на участие. Средний конкурс — 20 человек на одно место.
Но, видимо, на разные предприятия и конкурс разный?
Насколько я знаю, на ТЭЦ конкурс немного ниже, в облэнерго конкурс выше, на предприятия типа «Центрэнерго» и «Турбоатом», или Одесский припортовый завод максимальный конкурс. И по процедуре номком имеет 30 дней для рассмотрения документов и принятия решения.
Этот срок истек в начале мая, номком не уложился в это время. Мы слышали заявление премьера, который призвал избранного министра экономики активизировать и восстановить работу номкома. Мы как ФГИ полностью готовы в любой момент участвовать в заседаниях.
На практике, обычно если наших международных партнеров нет на заседании номкома, то тогда комитет откладывает заседание.
В итоге, чем это завершится?
Процедура следующая, что наш советник по подбору персонала вносит на каждую должность не менее трех кандидатов. Это значит, что на 40 должностей надо будет отобрать 120 кандидатов. Сначала они анализируют представленные резюме на соответствие критериям, там очень жесткие требования по опыту человека, по стажу работы и очень жесткие требования по независимости.
Поэтому консультант по подбору сделал скрининг кандидатов, далее рассмотрел резюме, с выбранными кандидатами после этих двух этапов провел интервью, сделал письма оценивания и сделал рейтинг. Эти отчеты и предложения по шорт-листу кандидатов рекрутер внес на рассмотрение номинационного комитета, и с начала апреля эти документы находятся там, на рассмотрении номинационного комитета, они еще к этому не приступили.
В апреле у нас было подготовительное заседание, мы определяли, сколько времени нам надо, чтобы проинтервьюировать одного человека. Пришли к выводу, что номком будет рассматривать одно предприятие в день, потому что в принципе, если четыре поста по три кандидата на каждый, это 12 кандидатов. Если отвести 20-30 минут на каждое собеседование, это же и на украинском, и на английском языке, оно займет где-то половину рабочего дня.
Я думаю, что за июнь номком сделает свою работу, и дальше процедура такая: когда номком выберет кандидатов, протокол направляется на утверждение Кабмина, Кабмин голосует, затем этот протокол мы выносим на рассмотрение существующих наблюдательных советов этих 12 предприятий. Они вносят перечень кандидатов в бюллетень голосования общего собрания акционеров, общее собрание акционеров, после этого собираются, голосуют за конечный состав нового наблюдательного совета.
Если полный состав избран, и в нем большинство составляют независимые директора, такой наблюдательный совет считается легитимным и собирается на первое заседание. Мое ожидание, что наблюдательные советы этих 12 предприятий проведут первые заседания до конца лета.
И фактически, на этом мы поставим такой большой восклицательный знак и скажем, что первый этап внедрения реформы корпоративного управления завершен. Потому что с этого момента те функции, которые сегодня выполняет ФГИ и реализует через наблюдательные советы, которые сформированы в основном из наших представителей, мы передадим в руки независимых наблюдательных советов.
Размер зарплат членов наблюдательных советов и руководителей госпредприятий является темой постоянных дискуссий. Действительно ли нужно так много платить?
Давайте рассмотрим на конкретном примере – «Центрэнерго». Буквально два месяца назад меня избрали председателем наблюдательного совета «Центрэнерго» от государства, и поэтому я могу на этом примере разложить все эти вопросы по полочкам.
Начнем с наблюдательного совета. На сегодня наблюдательный совет состоит из представителей государства как акционера, и представителей других акционеров. Представители государства, которые одновременно являются представителями Фонда госимущества, за свою работу дополнительного вознаграждения не получают. Они получают зарплату по основному месту работы, здесь в фонде.
Уровень зарплат откровенно невысок, он ниже среднего по рынку. Например, начальник управления, у которого в подчинении два отдела и не менее 10 работников, приносит домой не более 25 тысяч гривен.
В частном секторе было бы явно больше.
Да, больше. С премиями человек у нас может получать до 30 тысяч гривен, в зависимости от месяца. Конечно, преимущество у нас — это долгий отпуск. Но в частном секторе значительно зарплаты выше.
И доплат за выполнение работы в наблюдательном совете нет, закон это прямо запрещает. С момента формирования нового наблюдательного совета будут действовать новые тарифные ставки. Законодательство предусматривает «вилку», в рамках которой мы можем устанавливать оклад. Для «Центрэнерго» максимальный уровень – это 20 окладов, средних по данной отрасли. Средняя зарплата по отрасли 13 тысяч гривен, умножаем на 20 – получаем 260 тысяч гривен в месяц. Это максимум.
«Центрэнерго» – это вторая крупнейшая компания тепловой генерации в Украине. Но с момента открытия свободного рыночного ценообразования летом 2019 года, она в 2019 году продемонстрировала убытки, в 2020-м – маленькую прибыль, но там есть вопросы к отчетности. Поэтому мы решили ограничиться 10 средними окладами. Это 130 тысяч гривен в месяц до налогообложения, следовательно, на руки будет меньше, до 100 тысяч гривен.
Все равно, для многих украинцев это космическая сумма, согласитесь. И не все понимают, за что эти деньги.
Надо понимать, что компания «Центрэнерго» генерирует 8-9 миллиардов киловатт-часов электроэнергии в год, это 7-8% всего объема электроэнергии в стране. Фактически одна из 13 квартир получает электроэнергию от «Центрэнерго». Это мало или много? Это много.
Эта компания является ключевой для украинской энергетики. А наблюдательный совет — это орган управления. Фактически, гендиректор и его заместители подчинены наблюдательному совету. Наблюдательный совет утверждает бюджет предприятия, контролирует расходы, назначает и увольняет гендиректора, его заместителей, утверждает стратегию предприятия и согласовывает все сделки, там, где не хватает полномочий директора. Он рассматривает большинство сделок на значительные суммы средств.
Вся полнота власти на предприятии сосредоточена не в руках гендиректора, а в руках наблюдательного совета. Их пять человек, из них три – независимые директора, избранные по конкурсу, и два человека – представители акционеров, мы номинируем работников от фонда, у нас 78% голосов, поэтому мы рассчитываем, что один или два директора от ФГИ войдут в наблюдательный совет. У нас не будет большинства голосов, но мы сможем изнутри понимать работу предприятия.
Члены наблюдательного совета несут полную ответственность за работу предприятия, в том числе и имущественную. Я думаю, интенсивность работы наблюдательного совета на первом этапе будет высокой, заседания будут проходить еженедельно. Кроме того, наблюдательный совет формирует несколько комитетов, один из них – это Комитет по назначениям и вознаграждениям.
Это означает, что три члена наблюдательного совета как маленький комитет рассматривают штатное расписание, организационную структуру, проводят собеседования на должности всех ключевых руководителей на предприятии и принимают решение о согласовании этих назначений.
Например, наблюдательный совет принимает решение, что все назначения от начальника отдела и выше проходят через комитет по назначениям. Это много времени, много работы и ответственности, и потом этот же комитет определяет уровень награды менеджмента, и он уже прописывает ключевые показатели, по которым затем начисляется зарплата.
Если сравнить с другими частными компаниями аналогичного объема, то там директора в наблюдательных советах будут получать больше средств, чем мы предложим на «Центрэнерго».
В чем тогда интерес идти работать на то же «Центрэнерго»?
Мы считаем, что работать в такой компании – это определенный статус, резюме, у нас там требования такие, что люди без большого управленческого опыта на такую работу прийти не смогут. Если сравнить зарплату генерального директора «Центрэнерго» с гендиректором, например, ДТЭК – то разница может быть раз в десять, на порядок.
Но государственный сектор экономики чаще контактирует с правительством, со всеми заинтересованными участниками от государства, поэтому это и определенный уровень связей, и определенный уровень веса на государственном уровне, поэтому в принципе, мы по количеству заявок видим, что конкурс у нас будет хорошим.
Насколько в принципе приживается сама идея и концепция наблюдательных советов, корпоративных секретарей и прочих в госсекторе, который еще остается глубоко постсоветским?
В чем философия корпоративного управления? Идея заключается в том, что в каждой компании есть классическая проблема – конфликт между владельцем и менеджером. Владелец, акционер, хочет получать максимальную прибыль и нанимает менеджера, чтобы менеджер управлял его активом. А менеджер хочет максимальное вознаграждение себе, вот и возникает конфликт. Если в компании владение отделено от управления, то владелец нанимает наблюдательный совет, который контролирует менеджера.
Наблюдательный совет не занимается операционным управлением. Значит, гендиректор приходит в «Центрэнерго» и ежедневно организует закупку угля, продажу электроэнергии, контроль качества, обеспечение непрерывной деятельности, подписывает приказы, платежки и тому подобное.
Наблюдательный совет от имени всех акционеров контролирует менеджмент: увольнение и назначение, утверждение стратегии, утверждение и контроль бюджета. В принципе, благодаря этим основным инструментам наблюдательный совет сдерживает менеджмент и направляет его к конечной цели, создать такое предприятие, которое хотят видеть акционеры. Задача наблюдательного совета – чтобы менеджмент работал в интересах акционера.
В принципе, контроль наши люди воспринимают тяжело. Традиционно директора, особенно из госсектора экономики, привыкли царствовать. Руководитель привык, что он на самой верхушке, является сверх влиятельным человеком, который является истиной в последней инстанции.
Мы с вами понимаем, что если решение принимает один человек, то даже самые опытные руководители имеют право на ошибку. Но цена ошибки на таком уровне очень высока. Идея наблюдательного совета в том, что решение принимает не один человек, а группа людей, хоть и небольшая: от пяти до девяти человек. И общий уровень погрешности становится меньше, общее решение пяти людей будет лучше, чем решение, которое принимает один человек. В этом и заключается идея корпоративного управления.
На каком этапе в целом сейчас находится реформа корпоративного управления?
Внедрение корпоративной реформы – это не точка назначения, это путь. Пришли ли мы к конечной цели? Пока нет. Но мы встали на этот путь. Руководители госсектора экономики уже поняли, что жизнь не будет такой, какой была раньше, потому что уже законодательство предусмотрело формирование наблюдательных советов.
На многих предприятиях они были сформированы несколько лет назад и сейчас. Но, например, на предприятиях, где управление осуществляет фонд, большинство было из работников фонда. Ключевое отличие будет заключаться в том, что в будущем наблюдательный совет будет самостоятельно принимать решения.
Представители государства не будут получать от фонда задачи как голосовать, они будут голосовать по собственному усмотрению, кроме исключительных случаев: объединение, слияние и тому подобное, фундаментальных решений, где важен голос акционера. Поэтому я считаю, что сегодня у нас хорошее законодательство, которое четко разграничивает функции наблюдательного совета и директора. Директора поняли, в чем суть и задачи наблюдательного совета, система внедрена, сейчас мы только добавляем независимых директоров.
Как вы относитесь к идее приглашения иностранцев в наблюдательные советы?
Я считаю, что в стране, где живут более 30 миллионов украинцев, достаточно людей с опытом управления, знаниями и соответствующим образованием, чтобы иметь возможность сформировать наблюдательные советы исключительно из украинцев. Это не значит, что я против иностранцев, ни в коем случае.
Но мы точно видим плеяду украинцев, которые являются выпускниками лучших иностранных университетов и бизнес-школ. Я не знаю, какую позицию займет номинационный комитет при Кабмине, моя надежда, что украинцев в наблюдательных советах будет больше. Потому что иностранец — это не панацея.
Есть иностранцы, которые очень хорошо справляются со своими обязанностями, есть те, кто не так часто приезжает в Украину. С «Центрэнерго» проще, офис находится под Киевом. А возьмем, например «Запорожьеоблэнерго». Из окна киевского кабинета жизни Запорожья не видно. Для того чтобы управлять предприятием, надо на нем быть, разговаривать с людьми, обходить помещения, иногда выезжать и смотреть на состояние сетей, чтобы понимать, что ты делаешь и чем занимаешься.
Лучше всего — когда член наблюдательного совета живет в том обществе, для которого предоставляют услуги предприятия, где он является членом наблюдательного совета. Тогда человек имеет полное ощущение реальности, понимает, чем живет общество, понимает свою ответственность перед теми людьми, которые его окружают.
Ранее вы рассказывали о том, что госпредприятия в ведении ФГИ поделены несколькими кластерами, в частности это так называемые «неживые» предприятия. Как происходит процесс их ликвидации?
На сегодня в фонд передано 303 таких предприятий. Год назад было четырнадцать.
Другие министерства и ведомства массово передавали свои предприятия в ведение фонда, и более чем с 500 переданных – 303 неживые. Они не ведут хозяйственную деятельность уже несколько лет, некоторые – по 10-15 лет. В большинстве случаев долги превышают текущую рыночную цену актива. Это значит, что имущества не хватит, чтобы с ними рассчитаться.
В таком случае у нас есть две процедуры. Первая — возбудить дело о банкротстве. Это возможно только в случае, если нет решения о приватизации. Если технически такое решение есть, начать такую процедуру нельзя.
Второй вариант — ликвидация по решению собственника. Часто министерство, в ведении которого это предприятие находилось, понятно, что все оно дошло до конца своего жизненного пути и вариантов оживить нет, приняло решение о ликвидации, но по разным причинам этим не занимались. И мы сейчас ведем этот процесс. Каждая процедура в законе описана. Одна процедура имеет 14 шагов, другая – 18. У нас достаточно активный департамент ликвидации и банкротства, на ежедневной основе они отслеживают, на каком этапе находится каждое конкретное предприятие.
И насколько быстро идет движение?
На сегодня мы находимся только в начале процесса, потому что у нас достаточно мало сведений, которые мы как фонд получаем о предприятиях, которые нам передаются. Как правило, государство очень плохо осведомлено о реальном положении дел в своих активах, особенно в неработающих. Постоянные реорганизации, передача из одного органа управления в другой привела к потере архивов.
Получая предприятие, мы начинаем собирать по крупицам информацию о нем от разных органов власти: пишем в налоговую, в таможню, в полицию, у всех собираем информацию, что они знают об этом предприятии. Когда мы собрали информацию, восстановили бухгалтерскую документацию, потому что часто даже бухгалтерия не сохранилась, тогда мы четко идем по процедуре.
Но это специфическое законодательство, потому что речь идет о деньгах, которые эти предприятия задолжали другим предприятиям или государству в виде порядков и сборов. В законе прописаны сроки, и они достаточно длинные – более года. Например, процедура банкротства, только первая стадия, длится 172 дня. И потом мы идем дальше. В целом эта процедура занимает полтора-два года. Но это нормально.
В хорошем варианте где-то через пару лет удастся формально ликвидировать то, что уже мертво.
Наш план — до конца текущего года не менее чем на 50 предприятиях полностью прекратить деятельность, из этих трехсот. На следующий год – еще где-то 120-150. По остальным там есть определенные нюансы, и в зависимости от того, насколько быстро мы их решим, тогда скажем, когда и эти предприятия могут прекратить свою деятельность.
Ваши прогнозы по большой приватизации – насколько успешно пройдут аукционы по крупным объектам: ОГХК, «Большевик», «Президент отель»? Насколько сильно может вырасти цена, например, ОГХК от стартовой – 3,7 млрд. грн.?
Мы надеемся, что все объекты будут проданы. Наш план – получить 12 млрд. грн. поступлений в бюджет от приватизации в этом году. Сегодня мы этот план выполняем. По малой приватизации – мы в плане, там идет все по графику.
По большой приватизации — продажа 5-6 лотов как раз и позволит нам полностью выполнить этот план поступлений. По ОГХК цена вырастет на десятки процентов. Это значительное увеличение.
И вообще мы рассчитываем, что это будет самая большая приватизации последнего времени. По сути, мы ожидаем, что будет самая большая приватизация со времен «Криворожстали». Имеется большой интерес со стороны мирового рынка титана к этому предприятию. И мы очень рассчитываем, что все пройдет максимально качественно, и уже этим летом мы сможем отчитаться в полученном результате.
«Большевик» — все, кто живет и работает в Киеве, знает, что последние 20 лет это такое пятно на Шулявке, которое видят все киевляне. И необходимо, чтобы это стало местом экономического развития. Мы рассчитываем, что цена будет от миллиарда гривен за этот лот.
«Президент отель» – так же имеем большие ожидания от его продажи, хотя там есть договор аренды до 2034 года, и это обременения, поскольку данный договор заключен очень давно, в 2004 году, за очень малые деньги. Мы сегодня как ФГИ ведем судебные дела о расторжении этого договора, но судебная тяжба занимает много времени. Посмотрим, как мы будем двигаться, актив интересен, и с точки зрения развлекательного бизнеса, ресторанов, баров, казино, и с точки зрения конференц-сервиса, там одни из самых больших выставочных площадей, там номерной фонд – 370 номеров. Это очень интересный объект.
А сколько всего удалось за последнее время продать объектов малой приватизации? И насколько в среднем на аукционах повышается цена, по сравнению со стартовой оценкой?
С начала года мы провели 180 успешных аукционов, в бюджет уже перечислено 860 миллионов гривен, мы ожидаем, что будет более 1 млрд. Ожидается — потому что с момента принятия решения на аукционе проходит определенное время. Иногда бывает так, что покупатели отказываются от подписания договора или перечисления денег, в таком случае они теряют залоговую сумму средств, этими взносами мы собрали с начала года 22 миллиона гривен.
По сути, это штраф за то, что покупатель по какой-то причине передумал.
Сообщения о новых конкурсах от ФГИ появляются очень часто. А как насчет покупателей — имеется ли спрос на объекты малой приватизации?
Мы исповедуем философию «каждый украинец – инвестор». Наша цель сделать так, чтобы каждый украинец, кто имеет свободные деньги и готов брать эти государственные активы и превращать их в прибыльные объекты стабильного бизнеса, имел возможность приобрести предприятие или определенный объект недвижимости.
Аукционная процедура очень прозрачная, то есть вы за все время с момента перехода на торги исключительно через систему «Прозрачно» видимо не слышали ни одного скандала с тем, что какая-то не такая цена, что кто-то не смог принять участие в аукционе и тому подобное. Люди это знают и ценят. Уже все поняли, что договориться с «Прозрачно» невозможно, это система равных возможностей, каждый может принять участие и победит тот, кто дал наибольшую цену.
Сказать, что стоит очередь — сложно. Но объекты очень разные. Если мы говорим об объектах в крупных городах, областных центрах или даже районных центрах, то спрос выше. Когда мы говорим о маленьких зданиях, гаражах в деревнях, в маленьких городках, со спросом сложнее, но он есть. И в принципе на каждый товар всегда есть свой покупатель, вопрос только в цене.
Но если актив не используется, государству он не нужен и он просто стоит, то лучше его продать за ту цену, которую предложит рынок, даже если эта цена не очень высокая, и дать возможность предпринимателю использовать этот актив для ведения бизнеса. Любой бизнес создает добавленную стоимость, он зарабатывает зарплату себе, нанимает людей, платит налоги и тому подобное, это нормальное развитие экономики.
В последнее время в Украине снова актуализировалась тема деолигархизации. Как удается преодолевать влияние олигархов на госпредприятия, которое всегда было одним из фундаментальных устоев олигархата как такового?
Основной рецепт деолигархизации на госпредприятиях — это регулярная, частая смена менеджмента, потому что влиятельные люди расставляют там нужных им людей. На сегодня сказать, что полностью преодолено влияние олигархов, сложно. Но эту систему строили 30 лет, в один день ее преодолеть трудно.
Нас часто упрекают, что мы очень интенсивно меняем менеджмент на предприятиях, иногда по 2-3 раза в год на одном предприятии, но… Это как Моисей целый народ 40 лет водил по пустыне. Для чего? Чтобы смена поколений привела к результату. Украина тоже должна пройти свои 40 лет в пустыне, чтобы сменилось несколько поколений менеджеров государственных предприятий. И в каждый следующий этап, новый состав менеджмента стал чем-то чуть лучше предыдущего.
Обрезаются связи, разрушаются схемы, а интенсивная смена менеджмента не позволяет этим схемам возникнуть и прорасти. А если одним словом, то лучший способ деолигархизации – это приватизация. Нет коррупции на тех предприятиях, которые перешли из государственного сектора в частный. Государство как сильный игрок имеет налоги и регулирует правила для того, чтобы бизнесы конкурировали честно.
А конкуренция – это лучший толчок опять же к экономическому росту.
Успешным кейсом вывода госпредприятия из-под влияния олигарха как раз называют «Центрэнерго». А есть какие-то сроки его приватизации?
Президент поручил правительству и фонду максимально быстро подготовить «Центрэнерго» к продаже, но вместе с перспективными надеждами. Потому что «Центрэнерго» — это основной потребитель государственного угля. И продать последнюю компанию государственной генерации, оставив шахты в государственной собственности – неправильная идея. Потому что тогда непонятно будет, куда девать уголь.
У нас в государстве есть три основные компании, которые работают в тепловой генерации: ДТЭК, «Донбассэнерго» и «Центрэнерго». ДТЭК и «Донбассэнерго» – вертикально интегрированные компании, они имеют собственную генерацию и собственную добычу. «Центрэнерго» имеет только генерацию и не имеет шахт. Для того чтобы конкурировать по цене за один киловатт надо иметь сырьевую базу, иметь уголь по адекватной цене.
Всего подготовка объекта к приватизации занимает восемь-девять месяцев, особенно такого большого. Объединение с шахтами усложняет этот процесс и занимает примерно 4-5 месяцев, поэтому мы примерно выходим на год с лишним. Сейчас завершает свою работу комиссия, которая определяет, какие шахты являются перспективными, мы внесем результаты на Кабмин и дальше согласуем четкий график: выбор советника, подготовку, due diligence, работу с международными покупателями, аукцион и продажу.
Есть два популярных аргумента против приватизации. Первый — не стоит продавать в кризисные времена. И второй — прибыльные предприятия следует оставить в государственной собственности. Мол, это общее достояние всего народа.
Когда люди говорят «у нас было национальное богатство», то возникает вопрос: у кого у нас?
Давайте пример, конкретный. Отель «Днепр» находится на Европейской площади в Киеве, имеет 186 номеров, супер место, лучше не бывает. Этот отель перечислял дивидендов в бюджет 200 тысяч гривен в год. Если вы имеете трехкомнатную квартиру на Крещатике, то она одна у частного владельца точно даст столько же денег, или и больше.
Мы этот отель продали за один миллиард сто миллионов гривен. Это значит, что это цена соответствует пяти тысячам лет получения дивидендов от той деятельности, которую этот отель вел. Есть смысл продать за миллиард сто миллионов актив, который тебе в год дает двести тысяч? Точно есть.
Государство Украина не должно заниматься гостиничным бизнесом. Государство должно создать условия, чтобы гостиницы развивались, не больше не меньше, привлекать сюда туристов, развивать междугородний туризм, продвигать наш бренд на международной арене и тому подобное.
Нет логики, почему какое-то министерство должно заниматься предоставлением гостиничных услуг. Это смешно, это пережиток советской идеологии, что государство руководит абсолютно всем. Нет, в рыночной экономике государство создает условия для развития.
Приватизация — это создание условий для экономического развития. С одной стороны, из-за искоренения коррупции, второе — государство не инвестирует в свои активы. Государство не ремонтирует, не вкладывает в маркетинг, бюджеты согласовать трудно. А частный бизнес делает все, что даст прибыль. У него есть гибкость, скорость, эффективность.
Автор: Сергей Шулика
Источник: LB.ua
Перевод: BusinessForecast.by
При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.