Найджел Твейтс о перезагрузке бизнеса компании Euralis Ukraine

16.01.2020 – В начале 2019 года в компании «Евралис Семенс Украина» произошли структурные изменения. «Евралис Семенс Украина», которая ранее входила в подразделения черноморского Euralis Black Sea Business Unit, была трансформирована в отдельное бизнес-подразделение Euralis Ukraine Business Unit.

В отличие от аналогичных представительств украинская компания вертикально интегрирована в производственный цикл – от полевого производства и доработки семян на собственном заводе до коммерциализации на территории Украины.

А по масштабам бизнеса «Евралис Семенс Украина» не уступает французской материнской компании. В результате встала задача качественного изменения деятельности украинской «Евралис», с которой взялся справиться новый генеральный директор компании – британец Найджел Твейтс. К нему с вопросами и обратился Landlord.

Про начало деятельности

Найджел, мы обратили внимание на то, что вся ваша профессиональная деятельность, ваш собственный бизнес и, наконец, вся ваша жизнь, так или иначе были связаны с сельским хозяйством. Почему вы выбрали такую специализацию? Связано ли это с какими-то семейными традициями, или это был просто ситуационный выбор? 

Я не могу сказать, что на уровне семьи у меня было какое-то взаимодействие с сельским хозяйством. Мои родители, бабушки, дедушки связаны с медициной и с инженерией.

Первым направлением, которое меня заинтересовало, была биология. Позже я увлекся математикой и биоинженерией. Меня удивляло и интересовало, как именно функционируют растения. Я отдаю должное родителям, которые очень четко дали понять, занимайся тем, чем наслаждаешься, тем, что тебе нравится.

Получается, у ваших родителей было понимание, что надо управлять именно в той сфере, где вам было интересно? Если нравится агрономия – пожалуйста? 

Да, абсолютно правильно. Родители меня даже не направляли, а дали возможность свободного выбора. Я начал изучение биологии, которая непосредственно не была связана с сельским хозяйством. Сначала интерес был к микробиологии – изучению бактерий, грибов и вирусов, еще во время моего обучения в университете.

Процесс был построен таким образом, что академические занятия длились полгода, а вторая половина года посвящена практическим занятиям. Именно таким образом продолжались три из четырех лет обучения – один год был сугубо академическим.

Главное – желание и открытость. Я очень рад проиграть тому, кто играет лучше, чем я 

Итак, я по полгода проходил производственную практику в таких компаниях, как «Сингента» и «Байер». Именно здесь и стала, если так можно сказать, развиваться моя сельскохозяйственная ДНК. Здесь и кроется ответ, почему я попал в сельское хозяйство. Мне очень понравился подход к изучению в университете во время лекций – ведь была возможность сразу реализовывать все полученные знания в практику.

Исходя из реалий нынешнего обучения, для студентов очень важно иметь производственную практику. Это помогает сформировать понимание выбора будущей профессии.

У каждого из нас в детстве и молодости были определенные наставники или примеры тех, на кого мы хотели ориентироваться. Когда вы выбирали профессию, были ли у вас такие «ориентиры»? Кто для вас был наставником?

При выборе профессии у меня практически не было наставников, понимания, примеров. Во время учебы и работы наставники, конечно, уже были. Если вернуться назад, то у меня была возможность полевых опытов. Я делал опыты в течение шести месяцев – потратил три летних поствегетацийных периоды на посещение фермеров в Великобритании.

На тот момент я наслаждался природой, очень увлекался спортом, и быть на природе было очень важно. Если занимаешься спортом, то это мотивирует. Мне понравилась возможность побыть за пределами офиса, не сидя 250 дней в год за столом. С точки зрения прохождения практики это было хорошее предложение.

Когда я проходил практику в «Сингента», мечтал стать менеджером по развитию в такой компании. Это была яркая мечта на будущее – быть большую часть времени на природе.

О периоде в «Сингента»

Это очень интересный мотив при выборе профессии, как вдохновить молодежь на то, чтобы она шла в агросектор? Деньги, машины, квартиры – это обычные вещи, присутствующие в любого. А вот фактор быть здоровым и счастливым – это необычно. Значит, вы хотели после университета работать директором по развитию в «Сингента» и ваша карьера связана с этой компанией. Расскажите коротко о вашем опыте работы в «Сингента».

После окончания университета я начал работать в «Сингента». Хотя первые шесть лет работы в компании были связаны больше с техническими ролями.

Надо сказать, что сам процесс был построен немного иначе, чем я надеялся, – полевые испытания проводятся на начальных этапах, а потом наступает период регистрации средств защиты растений. Собственно, офис «Сингента», где я начал карьеру, работает именно в направлении регистрации. Здесь немного другая работа, анализ рисков, связанных с препаратами, их влияние на организм людей. Это академическая работа, которая никак не связана с взаимодействием с людьми.

Во время работы в центральном офисе я очень часто играл в сквош. Директора группы приглашали меня играть во время обеденного перерыва, и, кстати, очень редко выигрывали у меня. Во время этих игр, взаимной неформальной коммуникации они поняли: карьера в развитии не совсем подходит для меня и я должен переместиться в коммерческую функцию, связанную с взаимодействием с людьми.

Поэтому желание победить – это тоже важный фактор?

Главное – желание и открытость. Я очень рад проиграть тому, кто играет лучше, чем я. Да, ты всегда сможешь проиграть, если люди играют лучше тебя. После этого ты получишь урок, то есть будешь улучшать свои навыки в игре. В один день я сменил позицию менеджера по регистрации на коммерческого директора, ответственного за Восточную Африку. На тот момент мне необходимо было изучить ценообразование (взаимодействие с клиентами), управление снабжением (логистику).

На этой позиции для меня было очень много нового, это был интересный момент. В «Сингента» была традиция назначать молодых специалистов в Африку для того, чтобы они отработали свои навыки и возможности коммерческих функций. Даже если и допускали ошибки с точки зрения управления, менеджмента, то это существенно не влияло на общий результат компании, поскольку в Африке ведется сравнительно небольшой бизнес.

Это очень мудрая стратегия…

Да, у меня было много ресурсов для того, чтобы развивать бизнес. Однако ребята, которые работали в Африке, пытались развивать бизнес с небольшими ресурсами и достигали результатов. На тот момент я был похож на маленького ребенка, который находится в магазине сладостей. Я, как Губка Боб, впитывал всю информацию. Это был очень интересный период.

Вы почувствовали «свое», попали в свою нишу, в свое дело, да?

Именно в тот момент я понял, что это мое, оно мне подходит. Во время этой практики и на этой должности я научился стратегически мыслить, правильно развивать процессы, формировать и развивать стратегию.

После Африки я переехал в Восточную Европу. Сначала я попал в Словакию, потом — в Чешскую Республику, в Прагу, а уже впоследствии — в Украину.

Наиболее полезный опыт был во время окончательного формирования «Сингента» в 2000 году. За этот период я научился многому – «Сингента» была сформирована гораздо раньше, чем мегаобъединения, которые произошли с «Кортева», «Дюпон», «Байер» или «Монсанто».

Это был полезный опыт с точки зрения понимания процесса, формирования стратегии и понимания философии компании. Очень важный момент – «Сингента» первой начала задумываться о важности взаимодействия с фермером вместо взаимодействия исключительно с дистрибьютором.

Понимание потребностей фермера – одна из ключевых позиций на момент формирования «Сингента». Впервые начали анализировать философию фермеров, как коммуницировать непосредственно с ними, а не с дистрибьюторами.

Фактически сегмент В2В компания перевела в плоскость В2С?

Я бы сказал, что было сформировано интересное промежуточное звено с точки зрения коммуникации. Это не было в чистом виде В2С, так же, как и перестало быть в чистом виде В2В.

Очень важно было понимать нужных конечных потребителей, не продавая им товар напрямую, а коммуницируя с ними и создавая спрос на продукцию.

Есть мнение, что потребность выхода в формат В2С появляется в компании, которая смогла создать ценность, бренд. И тогда она вынуждена сама продавать свой бренд конечному потребителю – ведь дистрибьютор, условно говоря, может продавать технологию или товар, но не может продать бренд. С брендовым товаром нужно идти непосредственно к потребителю. Что вы скажете по этому поводу?

Абсолютно правильно, такая модель вполне соответствует действительности. Компании, у которых есть серьезное восприятие бренда, в которых сформировался бренд, пытаются создавать спрос непосредственно у потребителей.

Одной из первых компаний, которая начала создавать спрос на уровне фермеров, была «Сингента». На этом уровне дистрибьютор просто продавал продукты компании. Сейчас влияние дистрибьюторов с каждым годом становится все меньше и меньше. Самым свежим примером здесь может быть компания «Кортева», которая вышла на прямые продажи бренда Pioneer, – они сами создают спрос и продают непосредственно товар.

Этот пример является очень показательным. Дистрибьюторы, скорее всего, будут вынуждены изменить свою стратегию – ведь мир меняется.

Раньше они создавали спрос на определенные товары, а сейчас большинство компаний-оригинаторов, при наличии достаточно мощного бренда, создают спрос непосредственно на уровне конечного потребителя. Поэтому большинство дистрибьюторов работают на обслуживании заказов, выполняют функции логистического центра. Здесь свои сложности и проблемы – имеет место логистика и кредит-менеджмент с точки зрения нивелирования кредитных рисков. Если компания напрямую продает, то сложнее собрать деньги.

О собственном деле

Если вы не против, давайте немного забежим вперед. Вам удалось после работы в «Сингента» создать собственный дистрибьюторский бизнес. Поэтому об этом вы говорите как практик, как человек, что поработал по одну сторону баррикады (создание спроса у потребителя) и, соответственно, по другую – продавая товары как дистрибьютор. Что вас побудило к собственному бизнесу? Насколько вам удается быть аутентичным в роли предпринимателя и дистрибьютора?

«Сингента» смогла предложить мне очень интересные позиции, и я оставался там. Хорошо иметь босса, от которого можно всему научиться. Кроме того, нужно иметь вызовы чему-то научиться, окрепнуть морально. Это очень важный момент. И, наконец-то, есть вопросы заработной платы. Я могу не быть там самым высокооплачиваемым сотрудником, но я должен получать заработную плату в обмен на ту ценность, которую я приношу компании.

У меня было много сотрудников, которые подходили и спрашивали по поводу повышения заработной платы, финансовых мотивирующих моментов. Я говорил: «Пожалуйста, проведите оценку! Действительно ли вы заслуживаете повышения заработной платы, бонусов? Принесли вы ту ценность компании, которая бы позволила выплачивать соответствующую зарплату?».

Я работал в «Сингента» в течение 24 лет, последняя моя позиция – генеральный директор «Сингента Украина». Это был один из ключевых проектов по интеграции двух бизнесов: семян и средств защиты растений. На тот момент был создан отдел трейдинга и финансовых решений. Очень успешная команда сделала фантастическую работу.

Основная причина успешности – это создание видения и понимания того, куда мы направляемся. Затем каждый из отделов делал свою работу с точки зрения понимания, куда идти. Соответственно, было налажено взаимодействие между отделами, и это принесло результат.

После этого этапа компания предложила мне должность – заниматься такого рода проектами в других странах, Украина была пилотным проектом. Для меня это было не совсем приемлемо – жить с чемоданом в самолетах и отелях следующие три года мне не очень подходило. В течение 12 лет я фактически каждые два-три года менял должность и локацию.

Когда я приехал в Украину, мне было 45. На тот момент у меня было много мыслей относительно предпринимательства. Почему бы не стать боссом самому себе? Я это сделал именно на украинском агрорынке, который развивался в мире наиболее динамично. У меня было много коллег, которые работали всю свою сознательную жизнь в одной компании. Последние 10-15 лет карьера этих людей была достаточно непродуктивной, то есть они занимались условно «продажами воды» – по сути, были загруженными, но уже не были продуктивными.

Тогда я принял для себя решение, что так делать не буду, и после 24 лет работы покинул компанию «Сингента». Расставание было по-настоящему дружеским – «Сингента» выплатила компенсацию, и, надо сказать, не была «жадной».

Это позволило мне поэкспериментировать и создать собственный бизнес. Я был очень счастлив – ведь основал свою компанию Agriyield. Если проводить некие параллели, то можно сказать, что до этого я был полицейским, а затем сменил одежду и стал «преступником», или с человека, который защищает фазанов от браконьеров, превратился в «браконьера».

Я совершенно изменил свою роль, что позволило мне посмотреть на рынок по-другому. Я обнаружил, что есть интересные нишевые продукты, такие как биостимуляторы, микроудобрения и т. д. Это довольно интересные продукты, за которыми будущее. Очень просто продавать средства защиты растений, но не просто продавать небольшие нишевые продукты.

Два года я руководил фермерским хозяйством, занимался консалтингом многих агрохолдингов.

За семь лет опыта частного предпринимательства я научился глубоко понимать сельское хозяйство в Украине. Если бы я оставался в «Сингента», то не получил бы этого опыта.

Одно дело, когда ты работаешь постоянно в одной компании, ты заангажирован, у тебя одностороннее видение мира. Ты меняешь позиции, смотришь с другого угла и совершенно по-другому оцениваешь ситуацию. Опыт работы в дистрибьюторской компании был интересным, но, тем не менее, было много операционных вопросов: когда нужно тушить пожар и нет возможности подумать стратегически, отсутствовала возможность просчитывать вопрос с точки зрения структурных, ресурсных моментов, как в мультинациональных компаниях.

Там, условно говоря, я сидел на стуле с тремя ножками. Первая ножка это взаимодействие с клиентами. Вторая ножка – команда, развитие людей, мотивация. Третья ножка – стратегия, создание плана, видения, куда компания может двигаться. В роли частного предпринимателя я имел стул, у которого было всего две ножки, – времени на стратегию, глубокое планирование не оставалось.

Что я сделал, когда пришел в «Евралис»? За два месяца организовал тренинг по стратегии с бизнес-школой.

У вас не было стратегии?

Стратегия была, но более лимитированная, недоработанная. Фокус бизнеса был на потоке денег. Условно, в «Сингента» был кран для балансировки и регулирования рабочего капитала. В своем бизнесе важным моментом является оборачиваемость средств, наличие кэш-фло.

Где-то полтора года назад я начал чувствовать, что нуждаюсь в каких-то новых вызовах. Хотя я направлено не занимался поиском новых возможностей и работы до того момента, как ко мне обратились рекрутеры. С реальной точки зрения я понимал, что не так много должностей, которые были бы интересны мне в Украине.

Ваш опыт в предпринимательстве – семь лет?

Да.

Фактически, если говорить языком бизнеса, вы зашли на дистрибьюторский рынок в период очень сильной конкуренции из-за падающей маржи. Возможно, это привело к тому, что вы потеряли возможность работать над стратегией, пошли работать полностью в операционную систему, и не получился тот результат, которого вы хотели. Является ли это причиной? 

Это как стиральная или посудомоечная машина – на тот момент очень сложно было конкурировать. Бизнес генерических пестицидов – это в первую очередь ценовая игра. Предлагать самую низкую цену – не интеллектуальный вызов и подход.

Это то, что сейчас происходит. От «ценовых войн» выигрывает только фермер, который получает более дешевый товар. Сейчас уже идут «ценовые войны» между национальными дистрибьюторами. С другой стороны, есть небольшие игроки – оригинальные дистрибьюторы, которые имеют по несколько клиентов. Они обслуживают, предлагают сервисы и не демпингуют.

Нужно менять формат, потому что уменьшение цены – путь в никуда. Должны быть сервисы и должна быть какая-то добавленная стоимость для того, чтобы выжить.

Такие компании, как «Сингента», «Байер», «Монсанто», начали создавать спрос на уровне конечных потребителей. Теперь дело за дистрибьюторами – они должны откликнуться на этот вызов и предложить дополнительные сервисы, чтобы как-то компенсировать или нивелировать подобную ситуацию.

Дистрибьюторы находятся в поиске той бизнес-модели, которая бы скорректировала стратегию. Но решения нет, ни у кого. Какие бы вы дали рекомендации? С вашей точки зрения, на что нужно вам обратить внимание? 

Идти в бизнес-школу. Когда я работал в «Сингента», как минимум месяц в году я проводил в INSEAD – одной из ведущих бизнес-школ. Очень важно кроме операционного момента остановиться и подучиться чему-то.

Что я сделал в первую очередь, когда пришел в «Евралис»? Я организовал через два месяца тренинг по стратегии с бизнес-школой. Мы провели тренинг для менеджмента команды для того, чтобы он понимал суть стратегии. До того как я присоединился к компании «Евралис», команда менеджеров была вместе на встречах один раз в год во время празднования Нового года на корпоративах. Кстати, в «Сингента» бывало еще хуже — некоторые менеджеры не знали, что они работают именно в «Сингента». Есть одна проблема во многих компаниях — кроссфункциональная коммуникация.

О «Евралис»

Мы плавно перешли к «Евралис». Итак, вам поступило предложение возглавить компанию. Что из вашего опыта вы хотите использовать в своей стратегии в «Евралис»?

Это в первую очередь понимание фермера, то есть бизнес-цикла в его работе. Это очень важный момент – понимание того, что мы можем сделать по-другому в сравнении с конкурентами, сделать лучше, чем кто-либо.

Значит, вы изучили все преимущества, чувствуете, кто как думает?

Для меня есть две критические «точки соприкосновения» в отношениях с фермером, они соответствуют двум критическим стадиям в цикле его работы.

В обеих стадиях «Евралис» может помочь фермерам. Первая – появление здоровых растений. Вторая — как продать тот товар, который был выращен (зерно, бобовые или масличные – не имеет значения).

С самого начала «Евралис» продает семена. С моей точки зрения, этого недостаточно – продавать только семена. Семена сами по себе не гарантируют урожайность. Потенциал в семенах есть, но это не означает, что будет стопроцентная урожайность. После 30-40 дней всхожести семян, когда созревают молодые растения, наступает тот момент, когда фактически урожайность в основном сформирована.

После этого можете обрабатывать фунгицидами, инсектицидами, удобрениями. Но для меня это просто часть процесса, для меня нет в этом особо сложного, особенно это касается обработки пестицидами или внесения удобрений. Когда сформированы молодые здоровые растения, до уборки урожая осуществляется много действий. Это может добавить 10-20% к урожайности. На 80% урожайность формируется на первых этапах органогенеза.

Это напоминает аллегорию о воспитании ребенка. Говорят, что к четырем годам у ребенка закладывается 80% необходимых качеств…

Да, здесь можно провести аналогию с воспитанием ребенка – до пяти лет формируется психика, умение учиться и тому подобное. Те же процессы идут и при вегетации растений.

Качество растений, которые получает фермер, связано с генетикой «Евралис». Сейчас аграрии воспринимают «Евралис» именно как семена, но в будущем я хочу достичь иного понимания – чтобы они воспринимали «Евралис» как молодые сформированные растения.

Вообще говоря, нам не нужно уделять внимание второй части – после формирования здоровых и молодых растений к урожайности. Это задача других компаний, таких как «Сингента», «Кортева», «Байер». Эти компании занимаются продажей пестицидов и других препаратов.

Для меня главной является часть формирования молодого растения. Как я уже говорил, на этот период приходится формирование будущего урожая, на 80%…

Как получить эти сильные, здоровые, молодые растения? Это происходит через интегрированные технологии: техника, протравители, биостимуляторы, удобрения, микроудобрения, препараты и другие компоненты.

Нам не нужно продавать эти элементы. Нужно найти максимально качественную технологию, которая с помощью указанных элементов позволит раскрыть потенциал молодого растения и позволит ему вырасти. Нам нужно понять, как мы можем интегрировать эти элементы технологий, для того чтобы семена могли нормально прорасти и сформировать здоровое растение.

У компании «Евралис» имеется 5000 га земли в Черкасской области, где мы имеем возможность тестировать разного рода технологии. У нас есть внешняя лаборатория внутри компании, которая позволит понимать, как мы можем сформировать здоровое растение.

Это и есть ваша стратегия?

Да, а второй частью является трейдинг. «Евралис» во Франции – один из крупнейших трейдеров кукурузы, есть серьезная экспертиза, инструменты и тому подобное. Поэтому следующим этапом мы хотим предложить лучшее решение по продаже товара, который вырастит фермер по самой высокой цене, поэтому здесь включаются финансовые инструменты. Это было сделано еще 10 лет назад в «Сингента».

Но без хеджирования, без товарной экспертизы, потому что «Сингента» – это не трейдинговая компания. В «Евралис» мы имеем возможность это сделать более эффективно – у нас есть экспертиза во Франции, которую мы можем использовать и реально помочь фермерам добиться максимальной доходности.

С трейдингом все понятно. Но есть вопрос относительно условий выращивания растений: ведь вы должны четко анализировать, что у фермера происходит с землей, где он сеял, как обрабатывал… Как этот вопрос будет решаться?

Сейчас мы можем сделать такие предложения условно географически. У нас есть программа, которая позволяет разработать рекомендации по гибридам для определенного поля, основываясь на алгоритме подбора многолетних данных. Это те решения, которые мы разработали с компанией Airbus. Мы берем информацию о погодных условиях, есть подробная информация по истории осадков за много лет. Основываясь на этом алгоритме, мы можем рекомендовать гибриды для фермеров в индивидуальном порядке с помощью GPS-координат.

Тогда бизнес-модель сводится к следующему, что если я захочу заниматься фермерством, то мне необходимо будет иметь землю и уметь на ней работать. Все остальное предоставят компании-производители или дистрибьюторы: посевной материал, деньги, алгоритмы технологий, и гарантируют продажу товара. Соответственно, фермеру остается не спать, а просто выполнить ТЗ… Модель бизнеса упрощается?

Я абсолютно в этом убежден, что в будущем с точки зрения выращивания фермером определенной культуры компания-оригинатор предоставит ему рецепт, которого нужно придерживаться поэтапно. И та же компания поможет со сбытом.

Это своего рода страховка урожайности – если будете придерживаться четкого алгоритма, что мы рекомендуем, то все будет застраховано. Благодаря тем элементам, которые у нас есть (информация о прогнозировании погоды, анализ по прошлым годам и другие элементы), намного упрощается функционал с точки зрения предсказания урожайности. Это комплекс действий, которые позволят фермеру действительно получить очень хорошую урожайность.

О планах 

Хотелось бы услышать от вас «сообщение», чем ваша компания отличается от других. Почему «Евралис»? 

Почему «Евралис»?.. Почему не «Сингента» или «Кортева»?

Пять лет назад у нас была довольно посредственная генетика. Я знаю, что компанию «Евралис» воспринимали как игрока второго дивизиона, небольшую компанию, которая продает семена среднего уровня. Прошло всего пять лет, и у нас сейчас есть конкурентоспособное портфолио по нашим основным культурам. Наша генетика не уступает генетике «Сингента», «Кортева» или «Монсанто». Не по размерам нашего бизнеса, конечно, а с точки зрения потенциала.

Моя главная задача – доказать рынку, что наша генетика является классной и наша доля рынка должна соответствовать уровню нашей генетики. Она сейчас еще находится на неоправданно низком уровне.

При этом цена будет немного ниже?

Да, цена будет ниже. Ведь даже фантастической генетики недостаточно – нам нужна эффективная бизнес-модель, которая позволит продать эту генетику.

Поэтому мы здесь и говорим о том, что вы поможете своим конечным потребителям продать урожай?

Во-первых, мы помогаем сформировать здоровые молодые растения из наших семян, а во-вторых – продавать товар. Мы гарантируем здоровые молодые растения, которые позволят на 70-80% сформировать урожай, а после сбора урожая мы поможем продать товар по наивысшей цене.

Также мы должны напрямую идти к фермерам, чтобы иметь прямой контакт с нашими клиентами. Это может быть по мере надобности у трейдинга (частичный контакт), а не на постоянной основе. Для продажи семян мы не видим необходимости менять нашу модель работы с дистрибьюторами. Мы будем создавать спрос на уровне фермеров, но продажи будут осуществляться через дистрибьюторов.

Это главный месседж. У нас нет необходимых ресурсов, и размер компании не позволяет провести такой эксперимент, как делает «Кортева» с брендом Pioneer, начав его прямые продажи.

Когда «Сингента» и «Монсанто» перейдут на модель прямых продаж, мы будем одним из важных партнеров, игроков для взаимодействия с дистрибьюторами. Если взять эти три компании, то $600-700 млн. продаж могут просто исчезнуть с оборотов дистрибьюторов. Такое может произойти, если предположить, что они выйдут на прямые продажи.

Значит, речь идет о 80% рынка?

Да.

Моя главная задача – доказать рынку, что генетика «Евралис» является классной 

По сути, за три-четыре года дистрибьюторов может не стать вообще…

В таком виде, как они есть сейчас, их, скорее всего, и не будет. Но с другой стороны, мы не собираемся идти в прямые продажи, мы будем выполнять только частичные операции в трейдинге, создавать спрос, то есть взаимодействовать с фермером, но работать через дистрибьюторов. Это очень важно.

Давайте коротко поговорим о финансовых показателях компании. Какие цели вы ставите, на ближайшие три-пять лет?

Через пять лет, мы ожидаем увеличения бизнеса в два раза (то есть оборота компании «Евралис»). Если посмотреть на то, чего мы достигли в «Сингента», то через пять лет произошло тройное увеличение бизнеса. Значит, цель реалистична. Для меня очень важно пообещать меньше, но сделать больше.

Но с точки зрения модели вы останетесь в работе с дистрибьюторами, или все-таки предполагаете, что с крупнейшими игроками вы перейдете в прямые продажи? 

У нас и сейчас есть небольшие прямые продажи. Возможно, через пять лет некоторая часть прямых продаж останется. У нас есть программа buy-back (обратный выкуп). Мы даем родительские линии семян для производства, затем выкупаем эти семена, перерабатываем у нас на заводе и продаем обратно тому клиенту, где они выращивались. Такая схема называется buy-back.

Мы готовы взаимодействовать в этом направлении, это не является проблемой. Прямые продажи сейчас (как и в будущем) – для нас небольшой сегмент фермеров, клиентов. Это, как правило, те клиенты, где дистрибьютор из-за давления агрохолдингов не зарабатывает и получает нулевую маржу. С другой стороны, как я уже говорил ранее, у нас нет таких возможностей, как у «Кортева», – идти на глобальные прямые продажи.

Но мы никогда не говорим «никогда», потому что цифровые технологии могут заменить дистрибуцию, и никто не знает, что произойдет. Конечно, можно поменять разные модели, но все-таки мы хотим взаимодействовать с дистрибьюторами. Мы создаем спрос, частично дистрибьютор создает спрос, после чего мы продаем товары через дистрибьютора.

Я хочу, чтобы через пять лет «Евралис» воспринимали как технологического интегратора, который предоставляет возможность воплощать что-то новое. Потому что никто не делает этого сейчас…

О земле 

Есть традиционный вопрос, который мы задаем всем руководителям, связанным с рынком земли. У вас есть цель – за пять лет удвоиться. Это как раз те пять лет, в течение которых будет происходить трансформация и будет открыт рынок земли. С вашей точки зрения, что лучше для Украины? Что лучше для бизнеса?

Имплементировать положения реформы будет очень сложно и очень больно. Но, с другой стороны, делать это абсолютно необходимо. Надо помнить один момент – это здоровье почвы. Если поехать в Британию, то там можно увидеть на каждой ферме стратегию по оздоровлению почвы.

В Украине я не видел дождевых червей даже в садах. А это очень важно, поскольку черви являются индикатором здоровой земли. Сейчас микробиологическая активность в почвах находится на очень низком уровне. Я не знаю ни одной компании, которая активно работает над улучшением этих показателей. Существуют фундаментальные, стратегические моменты: нужно улучшить содержание органических веществ в почве, микробиологическую активность, структуру… В Украине хорошая земля, но она «мертвая».

Через пять лет, мы ожидаем увеличения бизнеса «Евралис» в Украине в два раза 

В нашем растениеводстве существует гибридная модель, которая соответствует модели крупных холдингов и средних хозяйств в Аргентине. В Европе, наоборот, – в десятки раз больше мелких фермеров. С точки зрения бизнес-модели, что для экономики лучше? Что для вас кажется эффективным, большое количество мелких фермеров или гибридная модель?

В Европе внедряются проекты по поддержанию жизни в селах. Для этого выделяются субсидии из Брюсселя. Соответственно, там разрабатывается национальная политика по поддержке сельской местности. Я думаю, что размер является критическим фактором для эффективной производительности.

Проблема в Украине – чем больше по размерам становится фермер, тем больше вероятность коррупции и воровства. Это один из факторов, сдерживающих развитие крупных фермерских хозяйств. Крупные агрохолдинги в Украине имеют проблемы с доходностью. И наоборот, мы даже не слышим о проблеме средних фермеров, которые имеют от 500 до 10 000 га земли.

Источник: Landlord

Перевод: BusinessForecast.by

При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.

Читайте по теме:

Оставить комментарий