Морской порт Мариуполь обычно ассоциируется с отгрузкой металлической продукции, перевалкой угля или кокса. Между тем именно в этом порту находится один из самых технологичных и компактных зерновых терминалов Украины – «УкрТрансАгро».
Несмотря на то, что площадь комплекса меньше чем 1 га, по итогам 2019/2020 маркетингового года порт вошел в перечень 20 крупнейших зерновых терминалов по объемам перевалки с показателем свыше 711 000 т зерновых и масличных грузов. При этом увеличив объем в сравнении с предыдущим годом почти на 40%. И это в регионе, который недавно страдал от активных боевых действий, и в акватории, которая была почти заблокирована строительством моста через Керченский пролив.
Но это не стало поводом для остановки работы – наоборот, за последние годы «УкрТрансАгро» расширил и перечень услуг, и состав возделываемых культур, добавив сорго. Сейчас компания, несмотря на все трудности, уже планирует свое развитие в течение следующих 10 лет. О том, какой должна быть стратегия на современном логистическом рынке, – в эксклюзивном интервью с генеральным директором компаний «УкрТрансАгро» и «УТА Логистик» Павлом Плотниковым.
Компания «УкрТрансАгро» со специализацией на услугах по перевалке зерна была создана в Мариуполе в 2004 году. Странными являются и место, ведь порт города ассоциируется с экспортом металла, и время создания – в те годы экспорт зерна из Украины составлял всего 5-10 млн. т. Почему было принято решение именно о такой специализации?
Во-первых, на то время в структуре Украинской промышленно-транспортной компании (УПТК), которая была владельцем «Азовмаша», в аренде находился судоремонтный завод, расположенный в акватории Мариупольского порта. Там была территория, позволявшая построить терминал.
Перевалка зерна в Украине тогда только развивалась, и трейдерам было сложно – на рынке уже была продукция для экспорта, еще продолжались попытки экспортировать не только зерно, но и семена подсолнечника, и мощностей по эффективной отгрузке не хватало. Достаточно сказать, что ставки за перевалку тогда достигали $20 за тонну! Владелец Украинской промышленно-транспортной компании Александр Савчук чувствовал эти тенденции, направления, которые могут дать результаты спустя годы.
Во-вторых, свою роль сыграли его знакомства – в кругу его общения были топы зернового бизнеса в Мариуполе, которые рассказывали о перспективности такого направления.
В-третьих, надо учитывать и сам период, когда учреждалась «УкрТрансАгро». Это было время активного строительства и реализации инфраструктурных проектов. На базе «Азовмаша» реализовались десятки проектов (при котором и создали оператора по зерновой перевалке в порту), и наш был лишь одним из них. Долгосрочных стратегий в то время не планировали. Это было скорее на уровне интуиции. Но она полностью оправдалась.
Терминал за один год не построишь. «УкрТрансАгро» создали в 2004 году, а терминал ввели в эксплуатацию уже в 2008-ом. Значит, решение о создании зернового портового оператора и решение о строительстве терминала принимались одновременно?
Активное строительство комплекса было проведено в 2006-2008 годах. Но этому предшествовало привлечение кредитов и инвестиций, велся поиск команды, которая будет реализовывать проект и работать на нем. Поэтому можно сказать, что решения принимались в комплексе.
Трудности больше возникали с небольшой площадью под строительство терминала – меньше чем 1 га. По словам первого директора компании Геннадия Жадана, рабочая группа просто творила чудеса. Например, он вместе с главным инженером две недели (!) днями и ночами сидели над макетом и двигали по нему объекты – решали, как переставить силосы, где построить перевалку для автотранспорта, куда подвести железнодорожные пути…
Результат был достигнут — к тому времени один наш терминал точно стал наиболее современным, компактным и удобным среди всех подобных объектов на Азовском море и одним из самых передовых в украинских портах в целом. Наши клиенты это оценили.
Да, в 2008 году, когда терминал начал работу, экспорт зерна из Украины существенно вырос, а портовых мощностей не хватало…
В течение нескольких лет после запуска нашего терминала спрос был просто колоссальный. Никто и о ставке за перевалку не спрашивал — все трейдеры хотели к нам зайти и начать отгрузку. Здесь надо поблагодарить наших первых партнеров — компанию «Топфер» (сейчас — ADM), которая в нас поверила. В новом портовом зерновом комплексе никто особо не хочет быть «первопроходцем», а они согласились погрузить первое судно. Это было осенью 2008 года.
Мы отработали первое судно, о нас узнали на рынке, стали обращаться, в порту появился другой глобальный зерновой игрок – Cargill. Так у нас наладилось сотрудничество с компаниями мультинационального уровня. Здесь скрывалась и опасность – первая команда «УкрТрансАгро», которая работала до нас, никого не «отсекала», заходили пять, шесть, семь компаний, подававших заявки на отгрузку, заявки принимались. Все работало, но мы увидели, что под угрозой оказалось качество обслуживания клиентов. Поэтому в дальнейшем мы пересмотрели стратегию развития компании.
Какой состав основных клиентов у компании сейчас?
Когда в 2015-м году мы разработали стратегию на следующие пять лет, то сформулировали ее для себя условно как «2+3». Поясню, что это значит: у компании есть два основных клиента, которые обеспечивают загрузку терминала примерно на 60%. Остальные три компании – это клиенты с меньшими объемами отгрузки, желательно местные игроки, которые работают именно в нашем регионе по 10 лет. Это особая категория — таким компаниям некуда больше развиваться, они ограничены территорией и заинтересованы иметь перевалку как можно ближе к себе.
Надо сказать, что выбранный формат стал для всех комфортным, есть умеренная здоровая конкуренция. А когда на терминал одновременно заходят по шесть-семь трейдеров, это уже не торговля – идет борьба за каждую тонну и страдает качество обслуживания.
Сейчас у нас обслуживаются Millcorp Geneve, Falcon Group, HarvEast Holding, зашла компания Grainexpo. Например, HarvEast отгружает по 70 000-100 000 т зерна каждый год, и мы стараемся, чтобы оно отгружалось у нас полностью. Это именно тот местный игрок, которого мы поддерживаем и ценим, потому что понимаем то, что чтобы ни случилось, он будет у нас обслуживаться.
В 2008 году, со стартом вашей работы, начался финансовый кризис. Ударил ли он по экспорту зерна, и как это отразилось на деятельности компании?
Если говорить о нашей структуре в то время в целом, то на «Азовмаше» кризис отразился очень существенно, тогда я еще работал в структуре «Азовмаша». А вот зерновой сферы почти не коснулся – агробизнес очень специфическое направление, ведь люди будут, потреблять еду при любых обстоятельствах на финансовом рынке. Ни одна из стран не допустит у себя голода.
Поэтому объемы перевалки на нашем терминале были стабильными. Да, курс доллара к гривне вырос, но это было для нас выгодным – все ставки на услуги привязаны к твердым валютам, а основные расходы, фонд заработной платы – в гривне.
СПРАВКА LANDLORD
«УкрТрансАгро» в цифрах
Мощность перевалки: 1 млн. т продукции в год.
Мощность одновременного хранения: 57 620 т.
Обрабатываемая продукция: кукуруза, пшеница, подсолнечник, ячмень, соя, сорго, отруби, жмых.
Приемка продукции с автотранспорта: 4500 т в сутки.
Приемка продукции железнодорожным транспортом: 3000 т в сутки.
Мощность отгрузки на суда: 7000 т в сутки.
Дедвейт судов: 25 000 т.
Кстати, именно в тот период «УкрТрансАгро» перешла под управление управляющей компании МИГ. С чем это было связано?
С целью более эффективного ведения бизнеса владелец Александр Савчук принял решение о распределении управления основными (группа «Азовмаш», машиностроение) и перспективными (группа «МИГ») направлениями бизнеса. Так была создана управляющая компания «Мариупольская инвестиционная группа», которую возглавил Олег Иванюшенко. Именно он создавал новую команду и пригласил меня работать в новую структуру, в то время я занимал должность руководителя отдела импорта ОАО «Азовмаш».
Наша команда потратила полгода, чтобы разобраться со всеми компаниями, и одним из активов, за который я отвечал, была компания «УкрТрансАгро».
Тогда, в 2011 году, мы начали погружаться в этот бизнес глубже – надо было найти ответы на вопросы, Какую стратегию выбрать, почему мы не делаем больше, какие дополнительные услуги привлекут клиентов и тому подобное. Мы провели полный ребрендинг компании, запустили новые сайты. Так, в 2013 году и до начала боевых действий я стал исполнительным директором «УкрТрансАгро».
Значит, вы начали «отсекать» все лишние активы. К чему вы пришли?
Мы получили в управление с десяток компаний, некоторые были ликвидированы, некоторые реорганизованы. Мы проанализировали все направления и оставили наиболее перспективные. У нас был департамент стратегического развития, и мы разрабатывали стратегию под каждый из активов.
Если по состоянию на 2014 год под управлением «Мариупольской инвестиционной группы» находились около десятка разнонаправленных компаний, то уже в 2020-м группа имеет сформированные следующие направления в бизнесе. Это зерновое направление – UTA GROUP (трейдерская компания «Мир Агро Трейд», логистическая компания «УТА Логистик», зерновой терминал «УкрТрансАгро», компания по производству фумигационных препаратов «Мартлет»), морской, машиностроительный и медиабизнес.
В новейшей истории страны 2014 год стал разделением на до и после, особенно для Мариуполя. Как отразились эти времена на вашей деятельности?
До начала войны мы несколько лет поработали на терминале, серьезно занимались формированием мотивированной команды, которой могли доверять. Мы пришли туда молодыми и без опыта в зерновом бизнесе. Два года мы учились на МВА, ездили на конференции, знакомились с игроками агрорынка, посещали элеваторы, заказывали исследования, делали кадровые изменения.
Поэтому в 2014-м году уже имели определенный опыт и знания, умение ориентироваться в ситуации и принимать быстрые решения. Поэтому терминал не прекратил работать — и здесь следует отдать должное персоналу. Все руководство осталось в городе, и с нами остался и весь персонал. Да, многие вывозили свои семьи из города. Компания предоставляла транспорт для эвакуации родных, но сами мы шли на работу.
В начале 2015 года у вас появилась отдельная логистическая компания «УТА Логистик». Почему вы решили, что создание нового актива необходимо в данное время? Какие услуги предоставляет компания?
Такое решение напрямую было связано с кризисом, ударившим по Украине в 2014 году, и изменением клиентской базы. Некоторые из мультинациональных компаний, ушедших тогда из азовских портов, и до сих пор здесь не работают. Поэтому перед нами встала проблема самостоятельного поиска клиентов, и именно для этого в 2015 году мы и создали «УТА Логистик». Мой заместитель в то время возглавил терминал, а я несколько лет плотно занимался «УТА Логистик», сейчас я одновременно возглавляю и «УкрТрансАгро», и «УТА Логистик».
На момент основания «УТА Логистик» была исключительно экспедиторской компанией, созданной для поиска клиентов. Мы вышли на показатели 370 000-400 000 т в год уже с новыми клиентами, такими как, например, Falcon, Umg Trading Limited, «Пологовский МЭЗ».
Хотя было трудно – мы приходили с предложением делать перевалку в Мариуполе, а нам говорили: «Зачем рисковать?». Поэтому мы начали предлагать дополнительные услуги – помогали клиентам в поиске машин, создании отделов закупок.
И тогда мы поняли, что клиенту нужно предлагать полный перечень услуг. Так у нас и сформировалась стратегия комплексного оказания услуг. Мы ее реализовали, и сейчас разрабатываем стратегию на следующие пять лет. В 2015 году мы приняли стратегию вертикальной интеграции, сформировали для себя портрет потребителя – того, кто переваливает у нас зерно.
Мы хотели создать единое окно, в котором любой трейдер или фермер может получить сервисную услугу, нанять машины, заказать экспедирование, фумигацию. Мы увидели, что клиентам это удобно. Они обращались к нам, и у них был один ответственный за все – мы.
Поэтому кроме «УТА Логистик» в 2016 году мы открыли фумигационную компанию «Мартлет», забрали на себя агентирование через компанию группы «Маритайм Логистик», все, что связано с морской логистикой. Также в 2018 году была основана трейдерская компания «Мир Агро Трейд», задачей которой стало формирование объемов от фермеров для экспортеров, наших клиентов.
Логистика у нас начинается с точки забора зерна и заканчивается судном. Таким образом, на сегодня зерновой бизнес «Мариупольской инвестиционной группы» (UTA GROUP) обеспечивает весь цикл логистики в агросекторе Восточной Украины, оптимизируя процессы на каждом этапе – от производителя до конечного покупателя.
Кстати, есть мнение, что логистическая компания должна заниматься, только, наземными перевозками, а уж специфический морской фрахт – отдавать специализированным компаниям. Почему вы решили пойти дальше?
Здесь могу назвать две главные причины. Первая — это комплексный сервис для клиента. Мы никого не заставляем пользоваться всеми услугами. Каждый из клиентов может выбирать то, что ему интересно, кто-то заказывает полный перечень услуг. Ведь это удобно, согласитесь, сложно, имея офис в Киеве, решать какие-то вопросы в нашем регионе. Для этого нужно открывать и содержать региональные офисы, это уже другой уровень.
Второй причиной является наша цель остаться на рынке. Ставки за перевалку в портах на протяжении 10 лет постоянно снижаются. Мы начинали, как я говорил, с $21 за тонну зерна, сейчас ставка упала уже до $8 за тонну, и это не предел. Процессы, которые происходят в Николаеве, в Одессе, где открываются новые мощности по отгрузке сельхозпродукции, прямо говорят, что ставки будут еще падать.
Вертикальная интеграция позволяет зарабатывать понемногу на каждом звене, повышая эффективность бизнеса. Полтора года назад мы свели бухгалтерию, юристов, фактически все вспомогательные отделы в один бэк-офис, который обслуживает все предприятия нашей зерновой группы, что позволило оптимизировать и повысить эффективность бизнес-процессов.
В свое время много внимания на рынке уделялось строительству моста через Керченский пролив, были проблемы с движением судов, и прогнозы делались очень пессимистичными. Какие последствия для бизнеса есть в реальности?
Проблемы со строительством моста были больше искусственного характера – примерно 30% судов, которые приходили в Азовское море, имели лишнюю высоту, но многие из владельцев поменяли конструкцию судов. Больше это сказалось на экспортерах металлопродукции, которые работают с большими партиями товара.
У нас средняя партия примерно в 7000 т. Мы редко грузили судно в 16 000-20 000 т, преимущественно для нас большая партия в 8000-10 000 т. Более болезненными для бизнеса стали очереди, сформированные на вход-выход в Азовское море. Доходило до того, что в сезон суда стояли по 7-10 суток на вход или выход.
Судовладельцы начали поднимать стоимость фрахта, а все убытки перекладывались на трейдера. У трейдеров возникли проблемы с финансированием из-за опасений, что движения судов могут быть полностью перекрыты и возможности вывозить зерно из Азовского моря не будет. Поэтому мы получили статус маршрутного терминала. Подготовили вариант на случай, если море закроют.
Но сейчас вопрос уже решился, и задержки бывают максимум на день. Проблема больше состоит в технике безопасности, судна осматривают только в светлое время суток.
Что сейчас с гарантированными глубинами на подходах в порт?
Если отвечать коротко, то ничего. Сейчас есть гарантированная глубина в 7,8 м, обещают выровнять до 7,9 — 8 м. Ранее канал постоянно чистили, работало дноуглубительное судно «Меотида». Сейчас никто ничего не делает, мы чистим только под своим причалом, а в канале вести работы по чистке не имеем права. Владельцы судов просто передают нам номинации, и мы им прописываем, на что надо обратить внимание.
Почему терминал больше ориентируется на автомобильные перевозки?
Это не совсем так. Терминал как раз заточен под железную дорогу, и около 30% зерна мы всегда принимали железнодорожным транспортом. До начала военного конфликта шел транзит зерна из Казахстана, по железной дороге отправляли зерно из Харьковской области. После 2015 года клиенты даже элеваторы начали строить в Харьковской области, чтобы через нас разгружать. Тогда из Харькова к нам доставка стоила 230-240 грн./т, а в Одессу — 400 грн./т.
Но после того как мы потеряли крупный железнодорожный узел на неконтролируемой Украиной территории, километраж существенно вырос и стало невыгодно возить в обход. Почти все элеваторы в Донецкой области не смогли отгружать маршруты. Поэтому количество вагонов, которые заходят на элеватор, свелось к нулю. Мы имеем пять собственных автомобилей-зерновозов, а в дальнейшем планируем увеличить автопарк до 20-25 машин, чтобы делать в день по два оборота и работать круглый год.
Сейчас у нас налажены успешные партнерские отношения с другими перевозчиками, машинами которых мы оперируем. Наш подход в бизнесе таков, что когда мы хотим открыть новое направление, то долго просчитываем. Заходим с небольшими ресурсами, налаживаем бизнес-процессы, формируем команду, а тогда уже набираем обороты. По машинам мы два года настраивали эту систему.
В 2020 году ввели карантин, в ряде регионов засуха. Что чувствуете по зерновому потоку?
Все, что могло произойти в этом году, у нас произошло. В конце июня в результате сильного шторма, из-за обрушения металлической конструкции частично вышло из строя оборудование терминала, поэтому нам пришлось оперативно перестроить некоторые производственные процессы для недопущения остановки работы.
Нужно было срочно все восстановить, установить новое сушильное оборудование. Ущерб мы оцениваем примерно в $230 000 — 240 000. Но благодаря слаженной работе всего коллектива и компаний группы мы смогли выйти на высокие показатели по приему и отгрузке агропродукции в первом квартале текущего маркетингового сезона, обработав свыше 216 000 т.
Во время карантина мы научились работать онлайн и открыли большой потенциал в том, что можно экономить на офисном пространстве. С марта бэк-офис перешел на удаленную работу, но производство работало без остановок, мы приняли все меры безопасности (маски, антисептики).
Спецификой прошлого сезона стала ранняя жатва, что началась 20 июня, а первые контракты были на 20 июля. Терминалы были забиты, продаж не было. В этом году фермеры сделали иначе, они заключили контракты на экспорт на первую половину июля, но жатва началась позже обычных сроков. На рейд приходили уже первые суда, а зерна в портах не было.
Как следствие, скопилось много судов под погрузку. Поэтому первых фермеров, которые продали зерно, буквально «разрывали по цене», потому что контракты горят, под угрозой оказалась репутация поставщиков и тому подобное. Дальше пошли прогнозы по засухе. Только сейчас цена немного остановилась.
На сегодня мы работаем процентов на 50 от того, как должны работать в сентябре. Фермеры видят рост цены и придерживают пшеницу и подсолнечник, они понимают, что богатеют с каждым днем.
Возникла интересная ситуация: трейдеру надо зерно, потому что необходимо выполнять контракты, фермеру нужно, чтобы цена выросла. Когда цена остановилась и немного просела, это будет знаком для фермера, что надо продавать. Поэтому вскоре мы ожидаем вал зерна.
С засухой, конечно, есть проблема. Мы все видим, что нет влаги, высыхают ставки. Но фермер пока не видит критических проблем. Мы общаемся с крупными компаниями, и они говорят: «Нет дождей, значит, надо сеять – мы же в дождь не будем технику на поле выводить. Наш регион и так засушлив, и это нормально. До декабря надо ждать дождей, и они обычно бывают». Поэтому говорить, что ничего больше не вырастет, не надо – это скорее спекуляции.
Вы часто упоминали слово «команда». Как она формировалась у вас и что для вас настоящая команда?
Когда мы пришли в бизнес, у нас еще не было правильного управленческого опыта, чтобы охватывать все сверху донизу. Пошли учиться на МВА и там услышали ключевой постулат: что бы ты ни придумал, это необходимо реализовывать людям, которые у тебя работают. Правильно подобранная мотивированная команда — это 90% успеха, и мы в этом убедились. Команду собирали несколько лет, вытаскивали работников из успешных бизнесов, брали толковых ребят из университетов.
Для меня команда – единый организм, в котором нет только своих интересов, а есть интересы друг друга в едином целом для достижения общей цели. У нас очень серьезно работает HR-направление. Мы постоянно делаем выездные тимбилдинги, уже несколько лет занимаемся анализом персонала, по всем направлениям у нас расписаны карты обучения и карты мотивации. С гордостью могу сказать, что наша команда – это аграрная сила Восточной Украины!
А кого не хватает?
Не хватает второго эшелона. Хочется открывать новые направления и не оглядываться, знать, что оставил дело специалистам. Поэтому мы формируем когорту людей, на которых можно положиться в уже стабильном бизнесе.
Если в 2015-2016 годах у нас был незначительный отток кадров – кто-то ехал за границу, кто-то в Киев, то сегодня Мариуполь стал совсем другим — стабильным и перспективным, и многие люди хотят развиваться именно в нашем городе. Мы здесь живем, строим бизнес, здесь живут наши семьи. У нас есть знания и умения, будем делиться ими и создавать хорошие условия для работы и жизни.
Источник: Landlord
Перевод: BusinessForecast.by
При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.