Читайте также: Интервью с владельцем интернет-магазина «Розетка» Владиславом Чечеткиным
Справка о компании Vioil от Михаила Гранчака, директора инвестиционно-банковского департамента Dragon Capital:
Промышленная группа Vioil, один из крупнейших производителей растительного масла в Украине, объем производства которого в 2015-16 маркетинговом году составил 320 тыс. тонн, в том числе 256 тыс. тонн подсолнечного масла.
Компания была основана вначале 1992 года и занималась разными бизнесами, включая торговлю подсолнечным маслом и растительными жирами. Впоследствии были приобретены Винницкий и Черновицкий масложировые комбинаты, мощности которых со временем были модернизированы и значительно расширены.
В 2006 году на основе масляно-жирового и трейдингового направлений сформирована промышленная группа Vioil.
Сейчас компания специализируется на переработке маслосемян на двух комбинатах с общей мощностью 1 млн. тонн семян (в подсолнечном эквиваленте) в год, производстве растительных жиров, трейдинге тропическими маслами, оказании услуг по обработке и хранению семян на собственных 13 элеваторах с мощностью 350 тыс. тонн единовременного хранения (в зерне).
В компании работает 2100 человек.
Выручка компании в 2015 году составила 8,1 млрд. гривен. Доля экспортных продаж – 90%.
– Кто такой Виктор Пономарчук?
– Я винничанин, который стал человеком мира. Я все время путешествую, передвигаюсь. Я бывший ученый, ставший предпринимателем.
– Кто ваши родители и что они вам такого привили, что из науки вы ушли в бизнес?
– Мой отец был военным и прошел всю войну, а мать была бухгалтером. Отец был очень принципиальным и честным. Я встречал мало людей, которые были бы такими же, как он.
– Как вы учились в школе и какую профессию выбрали? Кем вы хотели быть в детстве и кем стали?
– Я окончил школу в Виннице. Мне нравилась математика и точные науки – развитие техники тогда только начиналось, шли 70-е годы, и мне эта тема была интересна. Я увлекался фантастикой, читал научно-фантастические книги. После школы я поступил в Винницкий политехнический институт, избрав специальностью автоматику-телемеханику.
После окончания вуза я поступил в аспирантуру Московского высшего технического училища им. Баумана. У меня не было начальников, только научный руководитель, с которым мы общались раз в месяц. Я работал в научных библиотеках, занимался своей диссертацией – это была сравнительно свободная жизнь в том несвободном мире.
– Почему вы не стали доцентом, профессором?
– Это был 1990-91 год. Мир менялся, началось формирование предпринимательства, и я начал учиться встраиваться в новую жизнь и быть предпринимателем. Тогда все учились.
– Как вы почувствовали желание заниматься предпринимательством?
– Это был долгий процесс, который растянулся на годы. Я не мог видеть будущее, но почувствовал, что мне интересно этим заниматься. Было несколько этапов. Тогда начали открываться биржи, где торговали всем. Я стал директором брокерской конторы на московской товарной бирже, которая представляла Украину и Винницкую область. Первую цистерну подсолнечного масла Винницкого масложирового комбината на московской товарной бирже я продал в 1991 году. От плановой экономики все хаотично начали переходить к рыночной, и я участвовал в тех первых процессах.
– У вас были друзья, которые работали на том комбинате?
– Да. Мои друзья, одноклассники, предложили мне заняться продажами вместе с ними. Мы продавали в Московскую область, и я также пытался продавать в Казахстан, потом в Кыргызстан, а дальше у нас были контракты со Средней Азией. Мы продавали не только масло, но и очень много разных товаров. Это все продолжалось год-полтора. Потом мы поставляли сырье на предприятие, перерабатывали и продавали готовый продукт, уже не на московской бирже, и это продолжалось год-два.
– Когда вы поняли, что пришло время заняться собственным производством?
– Сразу, потому что руководство на предприятиях было очень плохим, и этой продукции физически не было. Предприятия были советскими, до середины 90-х некоторые из них перестали работать, и в конечном итоге продукция не производилась. Надо было поставлять сырье, и только тогда можно было забирать готовую продукцию.
– Как вы продали 25 цистерн с маслом в Вильнюс в 1998 году?
– Кажется, цистерны были уже с Черновицкого комбината. Тогда мы с Винницкого комбината уже ушли, а пока нас не было, предприятие обанкротилось. На том рынке подсолнечника не было, мы также поставляли семена рапса и рапсовое масло. Я уже почти подписал контракт с Московским масложировым комбинатом, но в последний момент его разорвал. Из-за плохой работы банков я почувствовал, что будет кризис. Мы тогда всю продукцию направили в Вильнюс и после кризиса начали сворачивать работу в Москве. Деньги были сохранены за счет того, что мы переключили операции на Прибалтику и начали формировать другие рынки сбыта.
– Эти деньги давали возможность покупать уже украинские заводы?
– Да. На тот момент была очень тяжелая кризисная ситуация – тогда пострадали все предприятия, стоимость акций была очень низкой и ими владели трудовые коллективы. Предприятия не работали, они были банкротами и зарплаты не платили. И вот их мы и покупали.
– На это, видимо, были нужны космические деньги. Такие возможности были у всех или только у вас?
– На приобретение шло не так много, основные деньги были нужны, чтобы на следующий день платить зарплату и загружать завод. Покупка такого объекта – это не только права и владения акциями, но и ответственность. Мы даже покупали долги по зарплатам. Конечно, было страшно. Это риск. И всегда должен быть расчет.
– Какая ваша черта позволила пойти на такие риски? Математическое образование пригодилась?
– Мне все это, безусловно, помогло в жизни. Я разбирался в вычислительной технике, и мы уже в середине 90-х ставили определенные бухгалтерские системы. Но все просчитать невозможно.
– Сколько работников было на ваших предприятиях в Виннице и Черновцах?
– В Виннице свыше 1000, в Черновцах 600. Были еще элеваторы, это несколько тысяч человек, и на момент приобретения были проблемы с выплатами зарплаты. Нервные времена были. Я не очень хорошо спал – постоянный расчет, новые идеи. Если занимаешься бизнесом, то работаешь круглосуточно, все время или восстанавливаешься, или думаешь, что и как сделать дальше. Трудно было, но бросать не хотелось. Меня вдохновляло движение к результату. Когда идешь к какой-то цели, интересно, когда же оно все начнет работать, когда будет результат.
– Что вы видели впереди? Деньги?
– Поиск оптимальных решений. Если серьезно занимаешься бизнесом, деньги – это просто инструмент.
– У вас было несколько учредителей тогда. Как вы делили между собой, кто что делает?
– Мне в холдинге принадлежало более 50% акций. У моего одноклассника было 32%, также был мой брат и два совсем маленьких акционера – финансовый директор и еще один человек. Были дискуссии, споры, иногда мы ссорились, но находили выход. Я всегда к ним прислушивался.
– Учитывая сегодняшний опыт, это было преимуществом или недостатком?
– Тогда это было преимуществом, коллективно было легче принимать решение.
– Как называлась ваша первая компания?
– Основная компания – КМТ. Это случайная аббревиатура, за этим ничего не стояло. На самом деле, у нас была достаточно большая группа компаний. Мы развивались, и наши интересы выходили за рамки маслоперерабатывающих заводов.
– И в 2006 году вы решили разойтись.
– Мы разделили активы масложирового и других бизнесов, связанных с недвижимостью, машиностроением и другими направлениями. Каждый захотел управлять сам и двигаться в своем стиле. Для меня это было очень трудно. Я не хотел делить компанию, но когда у других партнеров возникло сильное желание это сделать, я предоставил им возможность разделить активы самим. Тогда им казалось, что недвижимость перспективнее, там был высокий темп роста, поэтому они взяли эту часть нашего бизнеса. С 2006 года я вел бизнес уже самостоятельно.
– Где Вы брали деньги для первого бизнеса?
– У меня было два источника финансирования: заработки от коммерческой деятельности и кредиты. Кредитами я пользовался всегда – когда я не мог брать банковские, брал частные, у друзей, мне давали под честное слово. Если ты уверен в своей бизнес-идее и желаешь двигаться быстрее, то брать кредиты – это правильно, но ответственно. Я и сегодня беру кредиты и плачу проценты. Все, что я заработал, вложено в заводы, инфраструктуру.
– Сколько у вас сегодня конкурентов на украинском рынке?
– Много, и это все крупные транснациональные корпорации Cargill, Bunge, ADM, Glencore, Wilmar. Это старые мировые корпорации, некоторым из них более 200 лет. Некоторые из них пришли давно – например, Cargill здесь с начала 90-х годов. Когда я только учился делать бизнес, это уже была сильная мировая корпорация.
– Почему они вас не поглотили?
– У них свои преимущества, у нас свои. Они меня не поглотили, потому что я, наверное, был лучше интегрирован в это общество. Я сам винничанин, и у нас с партнерами и друзьями есть свои возможности развития собственной конкурентоспособности. Корпорации в чем-то меньше доверяют своим менеджерам, которые находятся здесь, дают им меньше свободы в принятии решений. Они более осторожны.
– Говорят, на Винниччине фермеры, которые привозят вам семена, не имеют возможности кому их больше продать. Так ли это?
– Ни в коем случае. Здесь конкуренция очень жесткая. Есть «Мироновский хлебопродукт». Он и другие компании тоже покупают, но мы имеем логистическое преимущество. Рынок сырья очень конкурентный, и мы сегодня работаем с очень небольшой маржой – прибылью, из которой потом платятся зарплаты, кредиты банкам, налоги и прочее.
– Что именно производит компания «ВіОіл»?
– Мы производим подсолнечное, рапсовое и соевое масло и шрот – то, что остается после отжима масла и идет в комбикормовую промышленность для птицеферм и других животноводческих предприятий.
– Скольким странам мира вы продаете масло? Сколько тонн в год?
– Мы продаем свыше 300 тысяч тонн в год, и в большей степени за границу. Украина сегодня №1 в мире по производству и экспорту подсолнечного масла. Еще 20 лет назад она не продавала подсолнечное масло другим государствам, а сегодня экспортирует его в более чем 100 стран. Сегодня его продается более 4 млн. тонн и более чем на 4 млрд. долларов. Мы экспортируем в десятки стран.
– Есть перспектива, что может быть еще больше?
– Потенциал развития ограничен земельными площадями, но перспективы еще есть. Для Украины сейчас может быть интересным развитие альтернативных масличных культур, рапса и сои. В Европе производится гораздо больше рапсового масла, чем подсолнечного, но у них ограниченные земельные возможности.
– Вы были одними из первых, кто продавал подсолнечное масло в Китай и Индию. Куда вы отправляете товар? В Египет, Турцию?
– Во все эти страны. В Турции подсолнечник есть, но там гористые территории, в Индии и Китае, например, населения больше миллиарда, им не хватает своих полей, чтобы всех прокормить.
– Может ли новая компания зайти на этот рынок сегодня?
– Перспективы для молодых на этом рынке есть, но с новыми компаниями сейчас достаточно сложно – рынок структурирован и довольно сложен. Для страны чрезвычайно важно продавать не сырье, а продукцию глубокой переработки. Это дополнительная стоимость, дополнительная валюта. Раньше подсолнечник экспортировался, хотя и объемы производства были в разы меньшими, а сегодня его семена не экспортируются, потому что все перерабатывается. Пошлина уменьшается, а в свое время это стимулировало внутреннюю переработку. Сотни миллиардов долларов, которые остались в стране, начали приходить за счет экспорта продукции.
– Что вы делали в кризис 2008 года и что делаете сейчас, чтобы обойти трудности, связанные с сегодняшними рисками?
– Мы концентрировали ресурсы. Построили завод, потом второй, и сейчас вот третий завод достраиваем. Когда видишь, чувствуешь, что дело работает, можно двигаться даже в непростые времена. Если ничего не делаешь и двигаешься чрезмерно осторожно, это очень опасно. Должен быть взвешенный риск и обязательно движение. В бизнесе невозможно стоять. Отсутствие действия – всегда путь к банкротству.
– Сколько у вас работников? Как вы справляетесь?
– Более 2000 человек. Делегирование полномочий – необходимое условие. Авторитарное управление возможно в очень маленькой компании. Когда компания вырастает, нужна работа коллектива, структуры, делегирование полномочий, контроль, права и обязанности. Все эти элементы важны, один без другого невозможны.
– Как вы выбираете людей, которым делегируете?
– На этом пути у меня было очень много ошибок. Нужно внимательно смотреть, как человек работает, как думает. Очень опасно, когда человек нелояльный к компании. Стиль работника должен совпадать со стилем компании.
– В СССР была маленькая зарплата, поэтому остальное надо было воровать. Сейчас бизнесмены думают, что лучше иметь маленькую компанию и тихонько ею управлять – там никто не украдет.
– Люди должны быть мотивированы на конечный результат, видеть, для чего они работают, а не просто приходить за зарплатой. Они должны понимать, что стратегически выгоднее. Нужно убедить их работать, ничего не воруя, 5-10 лет. Мы все время двигались вперед, и доходы сотрудников росли параллельно с движением компании.
– Вы встречаетесь с работниками?
– Конечно, я несколько раз в месяц бываю на своих предприятиях и каждый день несколько раз связываюсь со своими топ-менеджерами. Чтобы обсудить со мной какой-то важный вопрос, работникам не нужно записываться за месяц.
– От ваших сотрудников веет позитивом, все здороваются, улыбаются. Как вы эту культуру внедрили?
– Мы знаем, куда движемся, все заинтересованы в конечном результате. У всех есть азарт. Обратная связь от коллектива очень важна – мы же все вместе, я подхватываю их идеи.
– Много ваших родственников работает в компании?
– Немного. Только мой сын и племянник, сын брата.
– А ваш друг и младший брат не жалеют, что вы тогда пошли разными путями?
– Возможно, и жалеют, может понимают, что лучше развиваться вместе. Мы поддерживаем отношения, хорошо общаемся.
– Ваш сын имеет очень хорошее образование, его приглашали престижные мировые компании, а он пришел к вам и работает в Виннице. Почему? Вы видите его преемником?
– Он, как и я, постоянно передвигается. Сын имел возможность, как его друзья и одногруппники, работать в Лондоне, и, возможно, с большей зарплатой, но ему интересно здесь. У него есть несколько направлений. Я и другие топ-менеджеры даем ему задания, а он их реализует. Относительно наследования – посмотрим, как получится.
– Как вы отдыхаете?
– Я не люблю длительные двухнедельные путешествия, отдых, откуда хочется скорее вернуться. У меня бывают короткие путешествия где-то четыре раза в год. Командировки на несколько дней для меня тоже отдых – бывает, что у меня переговоры, а потом 2 дня свободных. В Виннице я бываю 2-3 раза в месяц, приезжаю из Киева. А если сравнивать с тем, как я работал раньше, то сейчас я работаю иначе. Я научился работать дистанционно, все время отслеживаю процессы. Бывает и с помощью спутниковой связи, когда я попадаю в дикие места, где вообще нет никакой связи.
– С кем лучше работать: китайцами, индийцами, европейцами?
– Они все разные. С ними больше общаются мои менеджеры по продажам.
– Вы продавали свое масло в супермаркеты, а потом передумали. Почему?
– Мы продавали масло «Віолія», когда уже была «Олейна». Это были 90 годы, мы тогда одни из первых начали делать масло и разливать его в бутылки, но потом мы перешли в нишу биржевых товаров, потому что внутренний рынок Украины был ограничен. Украина сегодня потребляет менее 20% того, что производит. А вот мы реализуем биржевой товар, продаем его и в Северную и Южную Америку, в Африку, даже в Австралию, на все континенты.
– Как вы транспортируете товар по миру? Есть препятствия в отправлении продуктов питания за границу?
– До порта железнодорожными цистернами – у нас есть прямые отгрузки, – а дальше масло заливается в танкеры, как для нефти, только для пищевых наливных продуктов. С Украины мы отправляли до 40 тысяч тонн. За эти годы мы много намучились с отправкой, но постепенно все налаживается и системы начинают работать.
– Не нужно бояться, что все будет честно? Наша конкурентоспособность тогда вырастет?
– Я бы лучше жил в свободной либеральной среде и в ней конкурировал с транснациональными корпорациями. Будут побеждать те, кто креативно мыслит. Страна тогда будет богаче.
– Дайте три совета украинским бизнесменам, которые начинают собственный бизнес. Или на самом деле лучше собрать чемоданы и уехать? Или Украина – это страна возможностей?
– Во-первых, должна быть хорошая идея, нестандартная, но этого все равно очень мало, чтобы построить бизнес. Во-вторых, нужно учесть все нюансы и проблемы, потому что любая идея может погибнуть из-за неучета маленького нюанса. Это даже труднее, чем придумать концепцию. В-третьих, надо собрать хорошую команду. Чтобы люди, с которыми ты работаешь, поддерживали тебя, твои принципы и идею и готовы были работать на конечный результат. Это фундамент, на котором можно что-то строить.
А насчет того, куда ехать и где жить… Даже иммиграция в очень похожую среду – это не так хорошо, как строить бизнес там, где ты вырос и все знаешь. Я считаю, что в Украине есть хорошие возможности для создания бизнеса. Здесь можно придумать много креативных идей и вокруг этого выстраивать цивилизованную либеральную среду.
Автор: Ярослав Заблоцкий
Источник: Экономическая правда
Перевод: BusinessForecast.by
При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.