Пятничное чтиво. Как вы построите свою жизнь?

09.10.2016 – Эта книга – попытка сквозь призму бизнес-идей показать возможности для достижения целей, которые ставит перед собой каждый человек: построение карьеры, счастливые семейные отношения, гармоничное воспитание детей. Авторы не ограничиваются общими теориями, а на конкретных примерах рассматривают стратегии для достижения успеха.

Читайте также: Как работает кэшбэк (возврат денег) при покупке товаров и услуг

«Как вы построите свою жизнь?» − книга для тех, кто хочет найти ответ на важные жизненные вопросы и готов брать на себя ответственность за полученные результаты.

КАК ФОРМИРУЕТСЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Слово «культура» мы слышим ежедневно, и у каждого оно вызывает свои ассоциации. В компаниях под этим словом принято понимать видимые составляющие рабочей среды: свободную форму одежды в пятницу, автомат с бесплатной минералкой, возможность взять с собой собаку.

Однако профессор МТИ Эдгар Шейн – один из ведущих специалистов организационной культуры – объясняет, что эти признаки не являются определяющими. Они являются скорее артефактами, ведь компания, где можно ходить на работу в шортах и футболке, может быть структурой с очень жесткой иерархией. Можно ли считать культуру такой компании «свободной»?

Культура – это понятие шире атмосферы в офисе и общих правил. Шейн дает следующее определение культуры и процесса ее формирования:

Культура – это способ сотрудничества ради общей цели, которым участники организации пользуются довольно часто и успешно, чтобы даже не пытаться действовать иначе. Культуру можно считать сформированной, когда ее представители автономно делают все, чтобы достигать успеха в ее рамках.

Такую инстинктивность невозможно развить за один день. Она является результатом совместного действия и обмена совместно приобретенными знаниями и навыками. Сотрудники вместе решают проблемы и находят действенные подходы к задачам.

В жизни каждой организации определенная проблема или препятствие когда-то возникает впервые. «Как реагировать на жалобы этого пользователя?», «Стоит ли задерживать выход продукта, пока мы не протестируем его еще раз?», «Какой из заказчиков сейчас приоритетнее?», «На чьи требования мы будем обращать внимание, а чьими пренебрежем?», «Стандарт «достаточно качественный» должен быть рабочим стандартом нового продукта, который только выходит в продажу?».

Каждый раз, когда возникала какая-то проблема или задача, люди, ответственные за нее, собирались и решали, как достичь успеха. Если это решение и дальнейшие действия давали ожидаемый результат – например, «довольно высокое» качество полностью удовлетворяло потребителей – то в следующий раз, когда работники сталкивались с похожей проблемой, уже было понятно, какое решение принять, чтобы разрешить ее так же эффективно.

С другой стороны, когда решение оказывалось неудачным – например, клиент отменял заказ, и за это менеджер выносил выговор работникам, – такого подхода больше не применяли. Справляясь с трудностями, работники не только воюют с ними, но и усваивают, что значит для компании больше. Если представить это в терминах теории возможностей, работники приобретают способности расставлять и понимать приоритеты компании, а также механизмы соблюдения этих приоритетов – то есть отлаживание процессов. Культура – это уникальная комбинация процессов и приоритетов, присущих организации.

Пока выбранная тактика позволяет преодолевать трудности – и ей достаточно быть не безупречной, а просто хорошей, – культура будет расти и приобретать статус правил поведения, которыми будут руководствоваться работники для принятия будущих решений.

Если парадигмы сотрудничества и предоставления приоритетного статуса определенным вопросам перед другими успешными будут выявляться каждый раз, то наступит время, когда работники больше не будут замирать в раздумьях над тем или иным решением, а просто будут знать, как надо поступить. Они интуитивно понимают, что у них уже есть проверенный способ действия. Преимуществом такого подхода является то, что он побуждает организацию развивать способность к самоуправлению.

Менеджерам не нужно быть вездесущими наблюдателями за выполнением правил, ведь работники инстинктивно действуют в рамках устоявшейся культуры и будут делать то, что должны.

В мире есть много компаний, известных именно благодаря корпоративной культуре.

Скажем, студия «Пиксар» (Pixar), которую знают по всему миру по детским анимационным фильмам «В поисках Немо», «Вперед и вверх» и «История игрушек», на первый взгляд не отличается от других анимационных студий. Однако в студии «Пиксар» царит уникальная организационная культура.

Во многих кинокомпаниях есть специальное подразделение, разрабатывающее идеи для будущих фильмов. Эти идеи передают режиссерам, а они уже думают об их воплощении. Но в студии «Пиксар» все устроено иначе: сотрудники специального отдела здесь не подают режиссерам идеи, ведь студия понимает, что режиссеры охотнее будут браться за воплощение собственных идей, и это естественно.

Поэтому процесс устроен наоборот: режиссеры приходят с идеями фильмов, а подразделение разработки уже думает, как их лучше воплощать. Команды разработчиков ежедневно отчитываются по результатам работы с предоставленным сюжетом. И так со всеми фильмами, над которыми работает компания. Процесс также предполагает ничем не ограниченную обратную связь от сотрудников студии, которые не занимаются именно этим фильмом.

Иногда критика коллег бывает безжалостной, но все работники «Пиксар» понимают, что собрались вместе для достижения общей цели: делать высококачественное и оригинальное анимационное кино. Это их приоритет. Откровенные, хоть порой и очень жесткие, отзывы поощряют, ведь они помогают вовремя совершенствовать продукт.

Такие процессы и приоритеты стали сердцевиной пиксаревской культуры творческого процесса. Поскольку студия каждый раз выпускает успешное кино, культура прижилась, и теперь работники смело высказывают свои предложения и критикуют, не боясь сорвать график из-за внесение изменений. Они понимают, что кино, которое понравится зрителям, важнее графика.

Успех «Пиксар» не означает, что всем киностудиям надо обязательно усвоить именно эту культуру производства. Это скорее иллюстрация способности работников отдельной компании год за годом выпускать очень успешную кинопродукцию.

Им больше не надо спрашивать, что и как делать, как вести себя и принимать решения, от чего можно отказываться, а от чего – нет. Во многом «Пиксар» является компанией, где царит самоуправление, ‒ и все благодаря культуре.

Менеджерам не нужно каждый раз вдаваться в тонкости и углубляться в каждую отдельную проблему, поскольку эту роль выполняет культура, ее невидимое влияние ощутимо в каждом решении.

Пока компания остается конкурентоспособной, а технологии не меняются кардинально, сильная и развитая культура является большим преимуществом. Однако когда технологическая среда претерпит ощутимые изменения, культура может становиться сердцевиной сопротивления и мешать компании адаптироваться к новым реалиям.

Наблюдения Шейна за процессом становления корпоративной культуры дают возможность руководителям определять, какая культура нужна их компании, и формировать ее. Процесс становления культуры начинается с формулировки проблемы, которая часто возникает перед организацией. Далее необходимо сформировать ответственную группу, которая найдет решение. Если первое решение окажется неудачным, надо пробовать дальше.

Если группа справится с определенной проблемой, к этому решению следует обращаться каждый раз, когда возникнет  проблема. Чем чаще люди будут находить и применять успешное решение, тем быстрее у них сформируется инстинктивное видение выхода из таких ситуаций. Матерью организационной культуры является повторение. Со временем внутри группы сформируется культура поведения и принятия решений.

Многочисленные компании видят ценность в культуре и испытывают необходимость сознательно формировать, поскольку тогда средой, которая поощряет и поддерживает правильные решения, становятся не менеджеры. Ей становится культура компании. Когда культура начинает работать, руководители документируют и обсуждают все, что происходит, как можно чаще. Скажем, «Нетфликс» вложила много времени в определение и документирование своей корпоративной культуры – своей, а не такой, которая подошла бы всем. С документом могут ознакомиться не только сотрудники компании – он доступен онлайн. Среди прочего, там есть и такие пункты:

Никаких стандартных отпусков: вы можете взять столько дней, сколько вам нужно, чтобы хорошо делать свою работу и выполнять обязательства.

Только «отличные» работники: выполнять работу «хорошо» – значит, получить щедрый прощальный пакет и освободить место для того, кто будет работать на «отлично».

Свобода и ответственность вместо командования и контроля: хороший менеджер создает своему работнику условия для правильных решений, которые должен принимать работник.

Но руководство не может заниматься только обсуждением и формированием культуры – оно должно принимать решения, которые полностью этой культуре соответствуют. И хотя собственно «Нетфликс» известна соблюдением этого принципа, тем самым компания принимает документ о корпоративной культуре, а иногда оказывается совершенно неспособной воплотить его на практике.

За яркими примерами далеко ходить не надо. Возьмем заявление «Видение наших ценностей» компании «Энрон». Согласно тексту заявления, компания должна лелеять четыре Ценности (да, все с большой буквы):

Уважение, Целостность, Коммуникации, Мастерство. Про Уважение было сказано (цитирую публикацию в «Нью-Йорк Таймс»): «К другим мы практикуем такое же отношение, которого желали бы для себя. В нашей компании нет места для неуважения и агрессии, как нет его для жестокости, грубости и дерзости».

Очевидно, что руководство, которое насаждало эти ценности, само не поддерживало их на практике. Если вы не формируете культуру – или формируете, но не имеете рычагов для ее применения, – культура будет формироваться сама. Но она, так же, будет опираться на приоритеты и процессы, которые в компании считаются успешными.

Корпоративную культуру проверить на жизнеспособность несложно. Достаточно лишь спросить: «Когда вы встали перед выбором подхода к определенной проблеме, действовали ли ваши работники так, как велела им ваша “культура”? Или укладывалась полученная ими обратная связь в нормы этой культуры?». Если руководство не имеет рычагов для влияния на эти ключевые составляющие функционирования культуры, одно-единственное неверное решение или неожиданный результат могут завести культуру компании на окольные пути.

ДЕЛАТЬ СВОЮ РАБОТУ КАК ПОЛОЖЕНО

Почти весь мир знает компанию ИКЕА, производителя и поставщика мебели по умеренным ценам. Она добилась невероятного успеха – начав со своей родной Швеции, компания в течение сорока лет построила производства и открыла магазины по всему миру и заработала более 25 миллиардов евро. Ингвар Кампрад, владелец ИКЕА, является одним из самых богатых людей планеты. Неплохие результаты для сети, торгующей недорогой мебелью, которую нужно собирать собственноручно.

Удивительно, но за сорок лет бизнес-модель ИКЕА так никто и не скопировал. Задумайтесь на минутку. Существует компания, которая вот уже несколько десятков лет имеет бешеный успех. Подробностей своей деятельности ИКЕА не скрывает – любой потенциальный конкурент может прогуляться по магазинам, воссоздать технологии и дизайн, скопировать каталог… Но никто этого не сделал! Почему?

Бизнес-модель ИКЕА в целом – это впечатления, которые покупатель получает, выбирая и покупая товары в магазинах сети. Это упаковки, дизайн товаров, интерьер и обустройство самой лавки. В обычных мебельных магазинах ничего похожего вы не увидите. Большинство продавцов сосредоточены на определенной группе покупателей или на типе продукции.

Потребители для них делятся на определенные демографические группы – по возрасту, полу, уровню образования или дохода. В мире мебельной торговли появляются сети типа «Левитц Ферниче» (англ. Levitz Furniture), которая предлагает мебель эконом-класса или, скажем, компания «Итан Аллен» (англ. Ethan Allen), которая сделала себе имя на продаже классической мебели класса «люкс». Есть куча других примеров – магазины современной мебели для горожан, мебели для рабочих помещений и кабинетов и др.

Однако ИКЕА пошла совсем другим путем. Вместо того чтобы сосредотачиваться на определенной черте потребителя или продукции, она решила сконцентрироваться на работе, выполнение которой периодически нуждается в ее покупке.

За два десятка лет исследования инноваций мы с коллегами, опираясь на полученные мной результаты, сформулировали теорию, которая описывает такой подход к разработке и маркетингу товаров и услуг, и назвали ее «теорией работы, что требует выполнения». Мы сформулировали эту теорию, когда поняли, что именно побуждает нас купить определенный товар или услугу: мы фактически нанимаем их, чтобы они выполняли нужную нам работу.

О чем, собственно, идет речь? Мы не живем так, чтобы на каждом этапе жизни согласовываться с характеристиками определенной демографической группы. Никто не покупает что-то из-за того, что относится к демографической группе, к примеру, белых мужчин в возрасте от 18 до 35 лет, которые получают диплом бакалавра.

Конечно, принадлежность к группе может коррелировать с решением купить тот или иной товар, но не побуждает нас к такому решению. Зато периодически у нас возникает необходимость выполнить определенную работу, и мы ищем то, что нам здесь поможет. Если определенная компания предоставляет услуги или товары, которые могут на отлично справиться с такой работой, мы покупаем их или «нанимаем». Однако когда такого товара или услуг не существует, мы стараемся наилучшим образом применить то, что имеем, или придумываем обходной путь.

Механизм, который побуждает нас что-то приобрести, выглядит так: «У меня есть работа, которую надо сделать, и эта штука мне поможет». Мой сын Майкл недавно нанял ИКЕА на работу, перед которой его поставила жизнь, – и это помогло мне понять, почему компания достигла такого успеха. Он перебрался в другой город, когда его приняли на работу. Перед тем его расходы несколько лет были ограничены студенческим бюджетом. Он позвонил мне и пожаловался: «Отец, я переезжаю в новую квартиру, и мне надо ее обставить мебелью».

В тот же миг у нас обоих перед глазами вспыхнула название: ИКЕА.

ИКЕА не сосредотачивается на продаже определенного типа мебели определенной демографической группе потребителей. Скорее она сосредотачивается на потребностях многих потребителей, которые начинают жить на новом месте: «Надо завтра меблировать квартиру, потому что, послезавтра я должен выйти на работу». Конкуренты могут копировать продукцию ИКЕА. Они могут скопировать планировки магазинов. Но еще никому не удалось скопировать то, как ИКЕА интегрирует свою продукцию в планировку магазинов.

Такое изобретательное и продуманное сочетание позволяет покупателям получить одновременно все, что им нужно. Казалось бы, построение магазинов за городом противоречит здравому смыслу, однако такое решение на самом деле дает людям возможность купить все, что нужно, за одну поездку. ИКЕА имеет в пользовании большую торговую площадь и склад, чтобы все товары всегда были в наличии. Там есть помещение, где можно бесплатно оставить детей поиграть с воспитателями, – и это большое преимущество, ведь вы уже не забудете нечто важное и не сделаете необдуманную покупку из-за того, что ваш малыш дергает вас за рукав.

Если вы проголодаетесь, пока будете гулять по магазинам, то икеевский ресторан к вашим услугам в этом же здании, вам не придется ехать в другое место. Все товары ИКЕА – в удобной плоской упаковке, поэтому их можно довезти домой самостоятельно собственным авто. Если вы вдруг купите больше, чем сможете довезти сами, вам предложат доставку в тот же день.

Именно благодаря умению ловко выполнять нужную людям работу ИКЕА имеет сеть лояльных покупателей в мире. Скажем, мой сын Майкл является большим приверженцем товаров данной сети, в каждый раз, когда ему нужно перебраться на новое место и обустроиться, ИКЕА представляется наилучшим вариантом. И когда перед друзьями или родственниками возникает необходимость обустраивать жилье, Майкл приводит бесконечные аргументы в пользу ИКЕА.

Когда компания понимает, какие дела должны выполнять люди в течение жизни, она может разработать нужную продукцию и дополнить ее услугами, которые помогут это сделать как нельзя лучше. В таком случае потребители сами инстинктивно будут приходить за ее товарами и услугами каждый раз, когда будет необходимость для таких товаров и услуг.

Но если компания просто делает какой-то продукт, который есть в ассортименте других производителей, – особенно если этот продукт якобы может выполнить много задач, но, на самом деле, хотя бы с одной, не в состоянии справиться «на отлично» – компания, непременно, столкнется с отсутствием лояльности потребителей. Они не понимают, зачем выбирать между одинаково посредственными продуктами, и каждый раз будут обращаться к новым альтернативам.

Авторы: Клейтон Кристенсен, Джеймс Олворт и Карен Диллон

Источник: БизнесЦензор

Перевод: BusinessForecast.by

При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.

Читайте по теме:

Оставить комментарий