Как один человек может изменить модель аграрного бизнеса целого региона – читайте ниже об опыте основателя группы компаний «Вилия» Евгения Дудки. Компания Syngenta презентует образовательную серию проектов Амистар. Ее цель – показать другим компаниям необычные кейсы и привести примеры того, в каких направлениях помимо растениеводства может развиваться аграрный бизнес.
Вместе с нашими героями мы найдем ответы на вопросы, как предприятиям расширить деятельность, выйти в перерабатывающую сферу и быть в тренде глобального рынка.
Редакция Landlord вместе с компанией Syngenta пришли на Волынь, в группу компаний «Вилия», которая объединяет ряд агропредприятий в Волынской и Ровенской областях.
Материнская компания «Волынь-Зерно-Продукт», которая более известная на аграрном рынке, существует с 2001 года. Группа компаний «Вилия» успешно ведет производственную и коммерческую деятельность в направлениях: растениеводство, животноводство, мукомольное производство, услуги элеваторного комплекса, зернотрейд, поставка средств защиты растений, удобрений, семян (в том числе собственного производства), грузовые перевозки. Всего в компании работают более 1300 сотрудников.
Наш герой – Евгений Дудка, основатель группы компаний «Вилия» и управляющей компании «Волынь-Зерно-Продукт».
Беседу с основателем вел Денис Сазонов, СЕО группы компаний ВАС – ведущего дистрибьютора средств защиты растений, семян и удобрений на рынке Украины, а также новатора на рынке внедрения технологических сервисов Carefield. ВАС занимается растениеводством в собственном хозяйстве, а также трейдингом сельскохозяйственной продукции и продукции переработки.
Сегодня мы общались с вашими коллегами, и все отметили специфику региона, в котором вы расположены. Здесь возможно сотрудничество и кооперация между малыми игроками рынка, которые объединены у вас как сателлиты. Как вы считаете, возможна ли такая модель в других регионах Украины?
«Бизнес начинался с торговой деятельности и давальческой переработки»
Да, действительно, наш регион имеет определенную специфику. Во-первых, он является одним из самых удаленных от портов. Во-вторых, ранее Волынь никогда не могла похвастаться высокими результатами в аграрной сфере. И вследствие изменений агротехнологий, наличия достаточного количества естественной влаги наш регион стал инвестиционно привлекательным.
В-третьих, на Волыни нет крупных агрохолдингов. «Волынь-Зерно-Продукт» фактически является одной из крупнейших компаний, но мы не несем модель холдинга, а воплощаем, скорее, модель кооперации, такой себе полезной синергии между местными агропроизводителями и участниками аграрных рынков.
Я уверен, что подобная модель может распространяться и на другие регионы с учетом местных особенностей ведения агробизнеса.
Коснемся вопроса инвестиций. Расскажите, как произошло расширение элеваторных мощностей?
Все просто: особенность моего подхода – я просто считаю деньги. Для меня ключевое правило – капитальные инвестиции должны перекрываться собственным капиталом. Если говорить об оборотном капитале, то здесь есть несколько вариантов: либо полностью привлекать оборотные средства, или только часть. Привлечение оборотных средств может происходить как в валюте, с учетом поступлений выручки из валютных контрактов, так и в гривне.
Есть ли у вас понимание, какой вы видите свою компанию через пять-десять лет?
Для себя приняли стратегическое решение: устойчивый рост с позиции регионального лидера в аграрной отрасли и развитие глубины первичной переработки продукции растениеводства.
Если вспомнить историю развития нашего бизнеса, то он берет начало из торговли (что было характерным для большинства предприятий 1990-х годов). Следующей ступенью роста была давальческая переработка зерновых и появление собственного транспорта. А приобретение в 2003 году первого предприятия за бешеные на то время деньги – $63 000, и еще $18 000 за 5 га земли в черте города, стало фактически стартом нашей производственной деятельности.
Вот тогда мы и начали заниматься переработкой, которая является моей любимой темой. Чем больше глубина переработки, тем устойчивее структура. Однако сегодня мукомолы переживают не лучшие времена.
Поэтому наша стратегия – зафиксировать 30 000 га земли в собственной обработке, вместе с тем развивая нашу уникальную компетенцию – возможность предоставления полного комплекса ресурсов и услуг для нужд агропроизводителей, объединить вокруг компании сельхозпредприятия и фермеров с общим земельным массивом в 100 000 га. Наша компания, таким образом, становится своеобразным интегратором между глобальными компаниями-поставщиками, такими как Syngenta, и малыми и средними агропроизводителями.
Следующий качественный шаг – привлечь фермеров, аграрников в объединение как акционеров элеваторной, логистической инфраструктуры и уже практически трансформироваться в кооператив. Однако требуется определенное время – еще пять-десять лет – для изменения ментальности людей и развития акционерной культуры, чтобы они были готовы инвестировать собственные деньги в общее дело и отдать в управление кому-то часть своего актива. Ведь что может объединить людей? Или общая опасность или общая выгода. На сегодня опасность уже многих объединила.
На Волыни я был инициатором основания общественного союза «СПАС» (самоуправляемый первый аграрный союз). В чем смысл? 15 основных производителей договорились о довольно простых вещах. Первое – о политике добрососедства. Второе – мы зафиксировали границы. Третье – принцип НАТО: нападение на одного означает нападение на всех.
А для того, чтобы дойти до объединения вокруг общей выгоды, нужно время.
Так как ближайшая перспектива – в земельном массиве собственного производства в 30 000 га достичь лидерских показателей доходности одного гектара. Дальнейшая – трансформация «Волынь-Зерно-Продукт» в настоящий кооператив.
Евгений Степанович, о победах и развитии говорят очень много. А если говорить об ошибках, чего вы посоветуете избегать другим участникам агрорынка?
На самом деле, ошибки – это лучшая школа. Говорят, умный учится на чужих ошибках, а дурак на своих. К сожалению, так и есть. И именно благодаря собственным ошибкам получаешь опыт. Это тот толчок, который дает стимул для развития.
Где вы посоветуете учиться, получать новую информацию для развития?
Я советую быстрее закатывать рукава и не бояться поставить для себя сложные задачи, достижение которых уже и будет самим процессом обучения. А относительно того, где получать информацию, – у каждого свой способ. Лично я почти не пользуюсь компьютером, не так часто посещаю тренинги, считаю, что лучшее обучение – это жизнь. Для меня полное погружение во все процессы компании, общение со своими специалистами, начиная от механизатора до топ-менеджера, дает подсказку для принятия решения.
На самом деле, «Волынь-Зерно-Продукт» – это дело рук моей команды. У нас работают лучшие специалисты, поэтому у них действительно есть чему поучиться и мне лично.
Дополняют багаж знаний путешествия, посещение мировых выставок. За год осуществляем 15-20 поездок на аграрные выставки, успешные предприятия в Европе или в Америке. Ведь, если набираться опыта – то у лучших.
Когда бизнес достигает определенного уровня, руководитель понимает, что самостоятельно он не в состоянии справляться, и должен выстраивать команду, делегировать полномочия. А это мучительный процесс. Как он проходил в вашем случае?
Да, действительно, у каждого успешного бизнесмена приходит такой момент. Когда бизнес прибавляет в объемах, требуется осознание, что уже просто невозможно справляться со всем самостоятельно. Анализируешь: выясняется, что в каждой профессии есть специалисты, умнее тебя. Это первое, о чем должен думать учредитель: ты не лучший. А мудр тот, на кого работают умнее его. Иногда больно, когда видишь, что менеджер допустил ошибку, но не можешь предугадать, какую мог бы совершить сам.
Есть еще один вариант: сказать стоп, отрубить наименее доходные звенья бизнеса – и сидеть в своей зоне комфорта. И это худший вариант – ведь это конец развития.
Счастье – собрать команду тех, кому можешь доверять. К сожалению, универсального рецепта не существует, каждая компания, ситуация и личность уникальны.
Я для себя разделяю два понятия: стимулирование и мотивация. Стимулировать человека можно за счет денег, а мотивация – это нечто, не связанное с деньгами. Что это в случае вашей компании?
Финансовый фактор является важным для всех, это не обсуждается. В чем он заключается? В осознании работником того, что ему хватает на жилье, естественные потребности, и он имеет возможность не смотреть на цены в супермаркете. А уже потом, конечно, – это развитие, карьерный рост.
«Я советую быстрее закатывать рукава и не бояться поставить для себя сложные задачи»
Кроме этого, существует такое понятие, как корпоративный дух, и его нужно поддерживать. Так, недавно лично сопровождал порыбачить в Норвегии работников, которые в нашей компании уже более 10 лет, среди них были и водители, и грузчики. Хорошо иметь и общие традиции. Например, на Новый год мы покупаем елку в горшке, а потом сажаем возле офиса. Искренний вопрос «Как дела у твоего ребенка?» придает сотруднику уверенности в том, что компания его ценит и уважает как человека и личность, а не рассматривает только как винтик в большом производственном механизме.
Или, например, я всегда приезжаю в офис на 15 минут раньше и делаю топ-менеджерам кофе. Такие простые вещи очень поддерживают дух. Работники должны чувствовать себя защищенными. В жизни бывают разные кризисные ситуации, и человек должен знать, что есть компания, на которую он может положиться. Наши сотрудники уверены, что в случае проблемы они получат защиту и поддержку.
Очень важной темой в последнее время является социальная ответственность крупного бизнеса перед обществом. Что делает ваша компания?
В основе социальной ответственности лежит уважение к людям и земле. Только тот бизнес, который отвечает на потребности общества, может быть успешным в долгосрочной перспективе.
Количество работников по группе предприятий насчитывает 1300 человек со средним уровнем заработной платы 14 700 гривен, в то время как на Волыни, если не ошибаюсь, средний уровень – 8700 гривен в месяц. Прежде всего, мы социально ответственны в отношении наших сотрудников.
Кроме того, мы среди лидеров на рынке по выплате арендной платы за земельные паи; имеем ряд социальных проектов – выплаты стипендий отличникам в школах, поддержка сельского спорта, приобщаемся к культурному воспитанию молодежи.
Политикой компании предусмотрен гарантированный бюджет сельским общинам за каждый гектар возделывания земли, при условии обязательного обсуждения общиной села направлений финансирования из этих средств с учетом перспективы развития населенных пунктов. Обязательным участником в утверждении проектов является наш специалист, который следит за соблюдением этого принципа.
Но что происходит с нашим обществом вообще? Печально, когда твою инициативу воспринимают как должное, а мы надеемся, что своим примером покажем: небольшими усилиями можно изменить мир к лучшему.
Что вы посоветуете аграриям, фермерам, чтобы расти и не бояться сложностей?
Я хочу пожелать аграриям – оставляйте вашу зону комфорта, стройте сотрудничество на добрососедстве, меняйте технологии, максимально путешествуйте по миру, учитесь у успешных хозяйств и перенимайте их опыт. И работайте с молодежью, ведь за ней будущее.
Сергей Супрунюк, генеральный директор «Волынь-Зерно-Продукт»:
– История нашей компании началась 17 лет назад. Я работаю здесь с самого ее основания. Все началось после окончания университета, где я учился в одной группе вместе с Ириной и Евгением Дудкой. Первые шаги в бизнесе – сдача сырья в переработку, 2001 год – регистрация фирмы и тесное сотрудничество с переработчиками, хлебозаводами, пекарнями; 2003-й – покупка имущественного комплекса Луцкого комбикормового завода, впоследствии – Млиновского комбикормового завода, появление направления элеваторного бизнеса. Желание замкнуть производственный цикл привело к сельскому хозяйству.
Начинали с 1500 га, на сегодня имеем до 30 000 га земель в обработке. Сотрудничество с аграриями дало понимание того, что сельскохозяйственные производители, особенно малые и средние, нуждаются в обеспечении ресурсами (топливом, удобрениями, средствами защиты растений, семенами) своих производственных программ.
Так в 2014 году у нас появилось направление дистрибуции агроресурса. Кроме того, аграриям не менее важно безопасно, гарантированно и выгодно реализовать выращенный урожай, поэтому мы помогаем нашим партнерам в реализации сельхозпродукции – сами закупаем и организуем сопровождение их контрактов. А также предоставляем услуги элеваторов, автотранспорта и сельскохозяйственных работ.
На сегодня имеем четкую структуру компании. Самым тяжелым, по моему мнению, и было ее формирование.
Ярослав Мазуренко, руководитель агродепартамента:
– Сейчас у нас работает 18 агрономов. Компания имеет молодую агрономическую команду, средний возраст специалиста 27 лет. Мы обрабатываем до 30 000 га земли, соответственно у нас есть пять участков, на каждом из них – три ребенка. Кроме того, регулярно приглашаем студентов на практику и лучшим предлагаем трудоустройство. Настоящих специалистов очень мало, поэтому свои кадры тщательно подбираем и очень ценим. Я работаю в компании восемь лет и могу сказать, что у нас уже сформировалась действительно сильная команда.
С весны до начала зимы мы заняты на полях, но с приходом зимы активно занимаемся обучением, обязательно проводим анализ сделанных ошибок.
Во время этого процесса выявляем пробелы в знаниях наших специалистов. На основе этих данных разрабатываем тесты, которые агрономы должны пройти. Таким образом, наши специалисты все время развиваются и подтягивают знания.
Неотъемлемый элемент обучения – общение с приглашенными спикерами из компаний, производящими семена и средства защиты растений. Они рассказывают о новых материалах и особенностях их применения. В марте проводим анализ изученных тем, и таким образом узнаем, усвоил ли наш специалист материал.
Особенность нашего предприятия в том, что земли расположены в двух зонах – лесостепной и полесской. Поэтому наши агрономические действия в этих двух зонах разные. По своему опыту скажу, что труднее работать в полесской зоне — там почвы слабее и вырастить запланированный урожай сложнее. Поэтому сейчас в компании даже системы мотивации меняем так, чтобы более сильные специалисты работали на результат именно на Полесье.
Виталий Хинцицкий, руководитель департамента агроресурса:
– Мы очень тесно сотрудничаем с сельхозпроизводителями – сейчас их около 470. Мы обеспечиваем их только теми продуктами (семенами, средствами защиты растений, удобрениями) и рекомендуем только те технологии, которые сами используем на своих агропредприятиях и уверены в их качестве и эффективности. В 2018 году мы кредитовали своих партнеров на 650 млн. гривен и помогли продать продукции на 1,5 млрд. гривен. Наше предприятие предоставляет полный пакет товаров и услуг в кредит хозяйствам от 50 га.
Я пришел в компанию шесть лет назад – на тот момент главной задачей было сделать так, чтобы наши партнеры выращивали больше зерна, чтобы элеваторы имели большую оборачиваемость и загруженность. Этого достигли уже через три года. Развивая стратегию широкого агропартнерства и качества услуг, компания инвестирует в строительство новых складских площадей, развитие коммерческой и логистической инфраструктуры.
Хозяевам мы предоставляем очень гибкие условия сотрудничества: быстро принимаем решения, всегда идем на встречу. Наша идея – хотим стать тем, кто может разделить ответственность за результат вместе с нашим партнером.
Автор: Павел Вуец
Источник: Landlord
Перевод: BusinessForecast.by
При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.