Как убыточная агрокомпания превратилась в успешное производство нишевых культур

14.12.2018 – Ирина Костюшко строит свой бизнес, руководствуясь общепризнанными правилами и одновременно создавая новые. За четыре года «Заря» увеличила земельный банк и доход почти в 20 раз. Об этом Ирина Костюшко рассказала в интервью LANDLORD.

Читайте также: Как работает кэшбэк (возврат денег) при покупке товаров и услуг

В 2014 году, когда Ирина Костюшко решила купить сельскохозяйственное предприятие, она уже руководила сетью аптек в столице с оборотом более $1 млн. в год. Но она приняла решение круто изменить жизнь и воплотить свою мечту – заняться производством. Она поступила в Киево-Могилянскую бизнес-школу и защитила дипломную работу о выращивании лекарственных трав.

В 2013 году Костюшко сменила фармацевтический ритейл на аграрное производство. За последующие годы она превратила убыточную компанию «Заря» в селе Стремигород на Житомирщине в предприятие с органическим производством нишевых культур – органических конопли, льна и фенхеля. За четыре года «Заря» увеличила земельный банк и доходы почти в 20 раз. Компания реализует продукцию на внутреннем рынке, а также экспортирует в ЮАР.

Читайте также: Николай Малиенко: Не стоит сеять семенами низких генераций, чтобы потом не удивляться, почему такая слабая урожайность

Обычный герой: история успеха Виктора Марценюка

Марк Гинзбург: Со временем может появиться доларкоин или еврокоин – государственная криптовалюта, что критически повлияет на курс биткоина

Как построить эффективный аграрный холдинг: советы Сергея Тарасова

Интервью с президентом корпорации «Биосфера» Андреем Здесенко

Ирина, почему, имея успешный фармацевтический бизнес, вы решили заняться агропроизводством?

Я руководила фармацевтическим бизнесом 16 лет и однажды подумала: а что дальше, еще одна аптека? Я достигла успеха, но вместе с тем работа превратилась в рутину и больше меня не вдохновляла. Это уже была для меня зона комфорта, где я не чувствовала развития в менеджменте. По моему убеждению, истинную ценность создает тот, кто производит. И я мечтала перейти от бизнеса «купи-продай», которым был фармацевтический ритейл, к производству.

Толчком для выбора именно аграрного производства стало получение второго высшего образования в Киево-Могилянской бизнес-школе и тема дипломной работы, посвященная выращиванию лекарственных растений. Во время подготовки к защите проекта я побывала на некоторых сельскохозяйственных предприятиях. Наверное, тогда и влюбилась в это дело и решила изменить собственную жизнь. Никакие мотивационные книжки не нужны, если есть вдохновение и горят глаза.

Хозяйство «Заря» на момент приобретения было в запущенном состоянии. В чем заключалась ваша антикризисная стратегия?

Люди естественно вообще очень сложно воспринимают изменения. Поэтому, когда в «Заре» появился новый владелец с другой бизнес-моделью и стратегией развития компании, его встретили с недоверием. Позже некоторые признались, что думали: женщина на каблуках – то есть я, надолго не останется в селе и не сможет ничего изменить. Мне нужно было переводить компанию на другой управленческий уровень, даже в том, чтобы перевести бухгалтерскую отчетность с бумажного формата в электронный и воплотить управленческий отчет.

Я понимала: это было для работников трудно, некоторые не умели пользоваться компьютером, и это способствовало их профессиональному развитию. Вторая задача состояла в том, чтобы вывести компанию сначала из состояния шока, а затем — на уровень доходности. Пришлось обрабатывать целину, обновить парк техники, улучшить материально-техническую базу, увеличить команду менеджеров.

Я чувствовала огромную ответственность за компанию и людей, которые поверили в меня и остались работать. Рыночная экономика может нормально функционировать только тогда, когда она существует в условиях конкуренции. Поэтому я начала изучать, чем занимаются компании, работающие рядом с нами. Параллельно занялась формированием финансовой стратегии – «здоровой» экономики бизнеса, которая покрывает все расходы плюс амортизацию.

Для меня главный финансовый показатель оценки эффективности – EVA, который отражает уровень эффективности компании. Это совсем другая философия бизнеса, когда также учитывают стоимость собственного капитала с учетом премии за риски.

Если продукт является сырьем для собственного производства следующего продукта, то я считаю стоимость этого продукта (сырья) по рыночной стоимости. Этому я научилась в бизнес-школе, до того считала по себестоимости. Таким образом, оперируя собственным опытом, я исправила ошибку в расчетах.

Чего стоили вам первые шаги в аграрном бизнесе?

Конечно, я теряла и допускала ошибки, потому что была новичком в аграрном деле и получила еще одно высшее образование на полях. Одной из наших ошибок было несоблюдение технологий на некоторых этапах выращивания растений, что привело к плохим урожаям.

Но самой большой ошибкой стало решение заниматься несколькими направлениями деятельности сразу. Не имея опыта, я подхватила растениеводство, и животноводство, ими до меня занимались в «Заре», и еще начала выращивать лекарственные травы.

Но, как говорил философ Луций Сенека, кто везде, тот нигде. Осознав, что надо сфокусироваться на чем-то одном, я сделала акцент на нишевых культурах и органическом растениеводстве. И все ошибки я воспринимаю как опыт.

Какие культуры выбрали для севооборота и чем руководствуетесь в создании пула растений? 

Приобретя компанию, я оказалась перед сложным выбором: с каким севооборотом работать. Ситуация похожа на ту, когда подходишь к шведскому столу и не знаешь, что именно выбрать. Золотое правило – диверсификация. Как нам говорили наши бабушки: не нужно класть все яйца в одну корзину.

Поэтому, когда я определялась, какие именно культуры использовать в стратегии растениеводства, решила выбирать такие, чтобы между ними не было корреляционной зависимости от погодных условий. Выбрала направление, в котором тяжелее, но интереснее.

Еще один аргумент в пользу выбранных культур – небольшой земельный банк, при котором лучше сосредоточиться именно на выращивании высокомаржинальных нишевых культур и эффективности 1 га. Поэтому в севообороте компании появились органические культуры: конопля, масличный лен, бобовые, фенхель, также имеются гречка, горчица, озимые пшеница и рожь, горох и просо, лекарственные растения – ромашка и валериана.

Учитывая климатические почвенные условия, на Полесье больше рисков при органическом производстве, но и больше прибыли. Это своего рода выход из зоны комфорта, который нуждается в более интеллектуальной составляющей. Но только при выходе из зоны комфорта возможно развитие, как владельца, так и компании в целом. Если не рисковать, можно потерять значительно больше – неиспользованные возможности.

Почему вы выбрали лен основной культурой в вашем хозяйстве? 

Я верю, что выращивание льна – и масличного и льна-долгунца для переработки в текстиль – очень перспективное направление. В Украине нет мощного перерабатывающего производства, хотя до 1990-х годов работало 56 льноперерабатывающих заводов. На то время Житомирская область имела самый большой в Европе льноперерабатывающий комбинат, что производил продукцию, начиная от волокна и заканчивая конечным продуктом – одеждой.

Приобретя компанию «Заря» с более чем 80-летней историей, я решила поинтересоваться, чем она занималась 20-30 лет назад. Оказалось, что климатические почвенные условия Полесья благоприятны для выращивания льна, картофеля и хмеля. Чем больше я узнавала о льне, тем глубже осознавала: это уникальный продукт. Его можно использовать и как техническую культуру для производства ткани, и в ежедневном рационе, потому что семя льна насыщено омега-3 жирными кислотами, что очень полезно для здоровья человека.

В этом году мы перешли на выращивание только органического льна – почти 300 га полей под ним уже сертифицированы по «Органик-стандарту».

Какие уникальные продукты выпускает «Заря»?

Изучая всемирные примеры бизнеса, я пришла к выводу, что наиболее успешные продукты были созданы тогда, когда владелец руководствовался личными потребностями. В моем случае также присутствует новый уникальный продукт – мы первая компания, которая запустила в продажу фасованные органические конопли.

Идея возникла из собственных нужд. Муж запретил мне делать какие-то радикальные вмешательства для сохранения молодости. Я начала искать свой «эликсир молодости». Изучая много материалов на эту тему, нашла информацию, что омега-3, которая есть в семенах конопли, не только положительно влияет на состояние кожи, но и повышает нейрогенез – обеспечивает создание новых нейронов головного мозга, что также влияет на наше настроение и активность.

К большому сожалению, я не нашла органических семян конопли на полках магазинов и в торговых сетях Украины. Так и появился новый продукт в компании, которым я обеспечиваю свои потребности, но и надеюсь помочь женщинам, которые также ищут альтернативный и действенный способ сохранения молодости.

Я уверена в органичности своей продукции, потому что сама контролирую каждый процесс выращивания на поле.

Я стараюсь находить реальные опционы, а именно инвестировать и начать проект на опережение рынка. Когда еще нет глобальной перспективы, надо ожидать возможности в будущем. Такие проекты изначально могут быть даже дотационными. У меня уже есть идеи, но не хочу преждевременно раскрывать их.

Как вы формировали земельный банк и чем руководствовались при этом?

Самым оптимальным для своей компании я считаю размер земельного банка в 5000 га. Очень важно, чтобы местные люди доверяли мне, имели желание предоставить землю в аренду. Чтобы заслужить уважение и доверие, компания должна строить культуру корпоративной социальной ответственности, добровольно направлять средства на социальные нужды, территорию, где она работает.

Это не только репутационная составляющая компании, а также конкурентное преимущество и формирование партнерских отношений с государством. Именно поэтому я основала и выступаю главным спонсором Фестиваля льна в нашем селе. Мероприятие не только помогает возрождению традиций, но и положительно влияет на имидж страны.

В 2017 году фестиваль состоялся уже в третий раз, его посетили 13 000 гостей из всех уголков Украины и иностранные делегации. Проведение Фестиваля льна и повышение его уровня – теперь также моя ответственность.

Даже еще ничего не зарабатывая, я начала направлять деньги на социальную поддержку села. По правилам бизнеса это неправильно, потому что должно быть так: заработал – можешь поделиться прибылью. Но я рискнула изменить правила построения успешной компании и не жалею.

Приходилось ли привлекать к работе компании внешних консультантов?

Среди моих знакомых никто не занимался аграрным бизнесом и не мог помочь советом. Не было и консультантов. Более того, в компании не было людей, умевших выращивать нишевые культуры. Поэтому приходилось учиться вместе. Учиться на собственном опыте дорого, но очень доходчиво.

Для меня влиятельные люди те, которые прошли определенный путь в менеджменте и имеют успешную историю. Я могу не знать этих людей лично, но они помогают мне по книгам, из которых я перенимаю их опыт. Один из таких менеджеров – Джек Уэлч, легендарный генеральный директор компании General Electric, которая уже более 140 лет в составе индекса Доу-Джонса. Я много читаю бизнес-литературы.

И, к большому сожалению, за последние пять лет прочитала только две художественные книги, которые также можно отнести к бизнес-литературе, – «Атлант расправил плечи» Айна Рэнда и «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Элияха Голдратта и Джеффа Кокса. Компетенции компании зависят от поставщика компетенции – владельца. Поэтому я должна каждый день учиться.

Но теория заканчивается, когда нет опыта, практического применения – только так ты знания воспринимаешь, осмысливаешь. Бизнес-школа дала мне с новыми знаниями уверенность, что я могу заниматься радикально другим бизнесом.

Чтобы быть успешной бизнесвумен необходимы три составляющие: талант, знания и опыт. Талант – это врожденная предпринимательская жилка. Опыт мы получаем благодаря решению проблем, стоящих на пути управления бизнесом. Управляя компанией 16 лет, я получила практический опыт, но поняла, что мне не хватает знаний – финансовых, менеджерских.

Например, я очень боялась брать кредиты, не понимала, что они могут быть инструментом для развития компании. Чтобы восполнить пробел в знаниях, решила получить следующее высшее образование в сфере менеджмента управления.

Насколько легко вы делегируете полномочия другим, как контролируете работу команды?

Я считаю, что владелец, который работает с позиции «лучше сделать самому», теряет гораздо больше, чем когда делегирует полномочия, даже с учетом рисков, что работники допустят ошибки. Это можно сравнить с созданием картины: художник наносит на холст краски, но всю картину видит только, когда отойдет на определенное расстояние. Если владелец сам вносит все краски, то рискует потерять фокус развития компании. А еще – не дает возможности реализовать творческий потенциал сотрудников.

Как отметил Джефри Лайкер, автор многих книг по менеджменту, одна из причин потерь в бизнесе – нереализованный творческий потенциал сотрудников. Для реализации им надо давать свободу. Поэтому я делегирую полномочия по зонам ответственности, которые определяются не по функциям – что делать, а за процессом – что сделать.

У каждого менеджера есть своя зона ответственности с конечным результатом, которого надо достичь. Должны быть три составляющие, которые позволяют делегировать полномочия, – это профессионализм работников, условия для реализации их творческого потенциала и стратегическое единство, которое формирует владелец.

Я стараюсь нанимать людей, которые по разным профессиональным характеристикам лучше меня, чтобы вместе с ними расти и получать новые знания. Делегирую все, кроме формирования корпоративной культуры.

У меня как собственника должно быть широкое видение задач предприятия. Постоянно требую от себя анализировать последствия своих решений, их влияние не только на экономическую составляющую, а и на окружающую среду. Я считаю, что успешные владельцы измеряют свой успех не количеством банкнот, а иррациональным показателем – созданием социальных благ для общества.

Какой вы видите свою компанию в будущем?

Я постоянно провожу бенчмаркинг, сравниваю свою компанию с аналогичными, чтобы оценить ее развитие и понять, как корректировать бизнес-процессы и в каком направлении дальше двигаться, потому что все в мире относительно.

Моя цель – развивать органическое производство нишевых культур и производство конечного органического продукта с добавленной стоимостью. Мы уже имеем три органические культуры – конопля, лен и фенхель, есть договоренности о сбыте их в розницу. Продвигать новый продукт – а именно таким является органическая фасованная продукция – очень сложно, надо формировать культуру потребления. Поэтому мы двигаемся постепенно, а продажа в магазинах здоровых продуктов – это первый шаг.

Моя следующая цель – строительство завода по переработке льна-долгунца на волокно. Сейчас в Украине нет ни одной компании, которая занимается производством нити. Да, это дорогая инвестиция, но перспективная для экспорта.

Когда у меня спрашивают, как добиться успеха, я говорю: начинайте делать. Если есть цель – дорога всегда найдется.

Автор: Лариса Степанушко

Источник: Landlord

Перевод: BusinessForecast.by

При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.

Читайте по теме:

Оставить комментарий