Быть боссом – легко. Эффективные решения для современных управленцев

24.08.2017 – Для многих руководителей быть боссом – постоянное давление и груз ответственности. Ведь хороший босс должен постоянно общаться с подчиненными, ставить задачи, разъяснять ожидания, требовать отчеты, оценивать качество работы, вознаграждать и наказывать. Как же найти для этого время? Где набраться отваги для разговоров о мельчайших деталях работы с работниками наедине? С чего начать?

Предлагаем эффективный мастер-класс для предпринимателей, руководителей любого звена и всех амбициозных людей, которые хотят стать хорошими менеджерами – от Брюса Тулгена, признанного эксперта по лидерству и управлению, автора бизнес бестселлеров. Он является основателем и руководителем компании RainmakerThinking, которая специализируется на исследованиях по менеджменту и корпоративному обучению. Издание Management Today назвало Брюса Тулгена гуру менеджмента, а эксперты рейтинга бизнес мыслителей Thinkers 50 – новой звездой.

В книге «Быть боссом – легко. Прощай, неэффективный менеджмент!», которая выходит в свет в издательстве «Наш формат», Брюс Тулген нарушает ключевую проблему современных управленцев – эпидемию неэффективного менеджмента: руководитель оставляет подчиненных один на один с работой, вмешиваясь только, когда возникают проблемы. Взамен автор предлагает подходы, как стать сильным менеджером. Тем, который четко озвучивает свои ожидания подчиненным, регулярно получает и анализирует обратную связь, своевременно исправляет ошибки подчиненных и оперативно вознаграждает их за успехи.

БизнесЦензор публикует отрывок из книги «Быть боссом – легко», в котором автор выделяет семь величайших мифов менеджмента и дает практические рекомендации, как бороться с ними для эффективного управления.

Миф первый. Поручение: «Делегировать полномочия – это дать покой работникам и позволить им управлять собой».

Ложные полномочия – миф номер один во всех организациях.

А как на самом деле? Почти всегда у каждого работника, который выполняет задачи, есть более опытный человек, который руководит, наставляет, поддерживает.

Почему руководители часто сдерживают собственный инстинкт управлять жесткой рукой? А именно потому, что им забивали головы мантрами о ложном полномочии. Когда менеджеры берут на себя ответственность, работники часто повторяют эти мантры: «Не контролируйте каждый мой шаг!».

Интересно, но большинство случаев, которые ошибочно считают контролем на каждом шагу, оказываются скрытым неэффективным менеджментом.

Если вы действительно хотите наделять полномочиями работников, то должны очертить территорию, на которой они имеют власть. Здесь следует определить фактически делегированные цели с четкими указаниями и определенными сроками. Последовательное изложение для каждого непосредственного подчиненного стандартов и ожиданий – что и как делать – вот в чем заключается кропотливый труд руководителя, менеджера. Непосредственный подчиненный имеет власть в рамках четко определенной компетенции. Думаете, это ограниченная власть? Да. Но она имеет преимущество – это и есть реальная власть.

Миф второй. О справедливости: «Быть справедливым – это относиться ко всем одинаково».

Откуда взялся этот миф?

Во-первых, из желания отдела кадров или юридического отдела минимизировать риск подачи исков, что привело к молчаливому согласию с мнением, что в трудовых отношениях царит дифференцированное отношение к работникам «против правил».

Во-вторых, из соображений политкорректности, что заставляет подвергать цензуре любое упоминание о различиях между людьми – даже заметные различия в достижениях.

В-третьих, из-за популярного непонимания гуманистической психологии и теории развития человека, в основе имеется понятие «мы все победители», суть которого: поскольку каждый человек является ценностью, то следует относиться ко всем одинаково. Это утверждение справедливо только, если вы живете в коммуне.

Но реальность такова, что не все являются победителями, и любой ваш работник об этом может сказать. Относиться ко всем одинаково, не принимая во внимание их поведение, совершенно несправедливо.

Желание сделать так, чтобы все чувствовали себя хорошо, становится еще одной отговоркой руководителей мониторить и оценивать производительность работы, вместо того, чтобы указывать сотрудникам на ошибки и помогать им, совершенствоваться. Когда руководители же говорят об ошибках, то часто сталкиваются с сопротивлением и сильными негативными эмоциями.

Конечно, всего для всех не сделаешь, поэтому менеджеры изобрели самый легкий выход – не вознаграждать никого. Результат: неэффективные работники и посредственные исполнители наслаждаются примерно, грубо говоря, теми же наградами, что и высокоэффективные. Ограниченные ресурсы для вознаграждения за хорошую работу обычно стараются распределить на всех поровну.

Высокоэффективные работники разочаровываются и сердятся.

Вывод: чтобы поощрить лучших работников для дальнейшего упорного умственного труда, нужна гибкость. Поэтому не стоит лишать себя ключевого средства мотивации работников.

Что же на самом деле? Следует делать больше для одних людей и меньше для других, в зависимости от того, что они заслуживают.

Миф третий. О хорошем парне: «Единственный способ быть сильным – вести себя как мудак, но я хочу быть хорошим парнем».

Многие руководители ведут себя как мудаки. Это не значит, что они сильные. Это означает лишь, что они ведут себя как мудаки.

Что же на самом деле? Настоящий начальник — хороший парень делает все, чтобы помочь работникам достичь успеха, чтобы эти работники предоставляли высококлассную услугу клиентам и зарабатывали больше выгод для себя.

Почему начальники иногда ведут себя как мудаки? Некоторые люди наслаждаются своим положением на вершине – для них это самоутверждение. Так они чувствуют себя важными. Это дает им возможность командовать другими. Для них это похоже на травлю на школьном дворе, только делают они это на работе.

Некоторые начальники являются мудаками чисто из-за невнимательности: они не знают, что происходит на самом деле, однако все равно решают важные вопросы. Это те самые мудаки, которые не дают работникам отзывов об их работе, пока те не допустят ужасную ошибку, а тогда наказывают за все сразу. Это те самые мудаки, которые используют свою власть начальника, но не там и не тогда, когда надо тщательно управлять людьми.

На самом деле они просто сбрасывают с себя обязательства, чтобы избежать давления между высшим руководством и рядовыми исполнителями в передней линии, что обычно оказывается на того, кто должен согласовывать разнонаправленные потребности и желания работодателя и работника. Они отказываются брать на себя ответственность за власть, что имеет реальные последствия, вызывая проблемы, порой даже более значительные. Когда проблемы не решаются, они превращаются в катастрофы, которые иногда разрушают карьеры. И это не очень приятно.

Лучший способ не быть мудаком – это принять законную власть и использовать эту власть, оправдано.

Миф четвертый. О тяжелом разговоре «Не вмешиваться – лучший способ избегать споров с работниками».

Самый болезненный и самый сложный аспект работы руководителя для большинства менеджеров наступает тогда, когда они должны провести сложный разговор, даже вступить в противостояние с работниками по поводу той или иной проблемы. Они считают, что сильный руководитель сам вызывает эти противостояния, тогда как слабый руководитель пытается их избегать.

А что же на самом деле? Слабый руководитель делает эти противостояния неизбежными, тогда как в сильных руководителей они возникают редко, а если и случаются, то не такие и серьезные.

Одна из моих целей на тренингах – преодолеть страх противостояния с работниками. Наше исследование доказывает: разговоры о проблемах для большинства руководителей являются сложными из-за того, что они происходят крайне редко. Когда руководители говорят с работниками исключительно в чрезвычайных ситуациях, такие разговоры могут быть только тяжелыми. Почему?

Ни начальник, ни работник не имеют достаточного опыта таких разговоров, поэтому ни один из них не умеет этого делать.

Если руководитель не четко озвучивал ожидания, большая часть разговора окажется большой неприятной неожиданностью для работника.

Такие разговоры обычно происходят тогда, когда есть проблема, которую надо решать, поэтому разговор, скорее всего, будет пылким. К тому же, решать проблему по факту гораздо сложнее; лучше опережать ее появление.

Поскольку руководитель не в курсе всех дел и обычно не знает всех фактов, он имеет меньше уверенности в собственной точке зрения и меньше ресурсов для обоснования своих слов.

Брать власть в свои руки во многом похоже на вхождение в физическую форму. Это длительный хлопотный процесс. Он требует фундаментальных изменений поведения, изменений, которые становятся новыми привычками. Быстро не будет. Требуется время, чтобы, наконец-то увидеть результаты. Вы и в дальнейшем будете вести трудные разговоры и даже сталкиваться с невероятными противостояниями, но редко, в случае крайней необходимости.

Нужно иметь сильный характер, чтобы взять все в свои руки и быть сильным руководителем, но, видимо, не по тем причинам, о которых вы подумали. Не бойтесь нескольких сложных противостояний. Бойтесь длительного, медленного, сложного перехода, что радикально изменит ваши привычки, роль и отношение в организации от этого момента и навсегда. Если вы не решаетесь взять на себя смелость, тогда, возможно, вам не стоит быть боссом.

Миф пятый. О бюрократизме: «Руководителям не дают быть сильными, поскольку есть много факторов вне их контроля – бюрократизм, корпоративная культура, высшее руководство и ограниченные ресурсы».

Руководители ежедневно говорят мне, что, несмотря на их попытки, их сдерживают правила, бюрократия и контракты. Кстати, некоторые руководители прикрываются этим вызовом, чтобы не руководить. Однако почти всегда рядом с ними в той же организации с теми же правилами, бюрократией и контрактами работают руководители, которые находят способы работать в пределах этих правил, бюрократии и контрактов. Это сложно, но они это делают, потому что в этом заключается их работа.

Вера в то, что вам мешают факторы, которые находятся за пределами вашего контроля, – вот, что делает вас бессильным.

Что на самом деле? Сосредоточение на том, что вы не можете контролировать, делает слабым даже самого сильного человека, тогда как сосредоточение на том, что вы способны контролировать – кроме того, что контролировать вам не под силу, – всегда сделает вас сильнее.

Миф шестой. О прирожденном лидере: «У меня не получается “управлять”.

Речь о теории, что некоторые люди являются прирожденными лидерами, следовательно, являются лучшими руководителями, а другие не являются прирожденными лидерами, поэтому и не могут быть такими уж хорошими руководителями.

А что на самом деле? Много прирожденных лидеров не является прекрасными руководителями. Лучшие руководители, врожденные или нет, – это люди, которые изучают проверенные техники, методики, усердно упражняются, пока те не станут навыками, и практикуют, пока те не станут привычкой.

Я проводил тренинги десяткам тысяч людей и могу утверждать, что почти каждый может стать лучшим руководителем. Как? Изучить проверенные методы техники управления. Тогда практиковать их, практиковать, практиковать, пока они не станут навыками (а тогда привычками).

Миф седьмой. О времени: «Нет достаточно времени руководить людьми».

Этот миф происходит от факта, что неделя состоит из 168 часов и на ваше время претендует бесчисленное количество требований: имеете собственные задачи, обязательства и проекты, помимо обязанностей менеджера.

Помните, что время, потраченное на управление людьми, – это «время для достижения целей». Управляя, вы пытаетесь задействовать рабочий потенциал подчиненных. Каждый разговор с работником, который длится, скажем, пятнадцать минут, содержит часы и дни рабочего потенциала работника. Если этот пятнадцатиминутный разговор действенный, те пятнадцать минут менеджмента должны значительно улучшить качество и результат работы работника на часы и дни. Это хорошее возвращение инвестиций, поэтому я и называю это «временем достижения целей».

Если вы правильно используете время на управление и уделяете должное внимание базовым понятиям на каждом этапе, то время на управление станет значительно результативнее. Вы увидите это сразу. Ситуация улучшится очень быстро, и у вас появится много времени, которое раньше тратилось на другое.

Автор: Брюс Тулген

Источник: «БизнесЦензор»

Перевод: BusinessForecast.by

При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.

Читайте по теме:

Оставить комментарий