«Продается все. Джефф Безос и эра Amazon» – не только история успеха новаторской компании, но и своего рода пособие, инструкция для тех, кто хочет создать свой бизнес.
Брэд Стоун увлекательно пишет о зарождении и развитии Amazon – от времен создания компании на Уолл-стрит в начале 1990-х и до сих пор.
Amazon одной из первых увидела неограниченные возможности интернета и навсегда изменила то, как мы покупаем и читаем.
Комментарий: Роботы против людей: кто победит в Amazon?
Стоун раскрывает секрет успеха основателя Amazon Джеффа Безоса, одного из самых выдающихся бизнес-лидеров современности и неутомимого генератора идей и в деталях рассказывает, как Безос дисциплинированно и местами педантично воплощает новаторские идеи в жизнь, ломает стереотипы и не признает общепринятых правил, вводя взамен свои. Но перед тем как Amazon стала самой инновационной и успешной мировой компанией, было немало падений, ошибок и хаоса.
Как компания смогла это пережить и рассказывается в книге.
Раздел 6
Теория хаоса
Джеффу Безосу нравилось, что ему доверяют, но когда Amazon достигла прибыльности после падения интернет-компаний в 2002-м, он понял, что и ему надо на кого-то положиться. Несмотря на то, что Amazon удалось утихомирить своих голосистых критиков, Безосу теперь необходимо было приручить растущий хаос внутри компании.
Amazon превращалась во все больший и сложный бизнес во всех проявлениях. На конец 1998 года в компании работало 2100 человек, а уже в 2004-м – 9 тысяч. После того, как она пережила худшие последствия краха доткомов, ее снова начало тянуть в новые категории: спортивные товары, одежду и украшения, и в новые страны, такие как Япония и Китай.
Развитие порождало хаос. Все компании проходят через этот критический момент, когда их внутренние структуры вдруг становятся узкими и малыми, как обувь на подростка. Но Amazon прошла через сложную форму этого обряда инициации. Чем больше и амбициозней она становилась, тем сложнее была ее структура и все труднее было координировать людей и быстро двигаться.
Безос хотел воплощать несколько стратегий одновременно, но разные взаимосвязанные отделы компании тратили слишком много времени на то, чтобы координировать свои действия. В центрах доставки хаос был не чем-то невидимым, но вполне ощутимым – он проявлялся в частых сбоях в работе системы, из-за которых склады закрывались на несколько часов, а также в вездесущих кучах товаров, которые лежали на полу, брошенные работниками.
В первые годы бешеного развития новые категории товаров попадали в логистическую сеть Amazon практически без подготовки. Работники вспоминают, как компания начала продавать товары для дома осенью 1999-го – ножи ездили на конвейерных желобах без защитного покрытия.
Внутреннее программное обеспечение Amazon для логистики не учитывало новых категорий, поэтому, когда на склад поступали новые игрушки, компьютеры спрашивали работников: эта книга с твердой или мягкой обложкой?
Раньше Amazon боролась с хаосом путем синхронизации усилий работников посредством объединяющих тем вроде «Расти быстро» и «Навести порядок в доме». Это направляло всех в одном направлении; но сейчас компания стала слишком большой для подобного управления лозунгами.
В течение этого застенчивого подросткового периода Безос все равно отказывался сбрасывать темп, удваивая и утраивая ставки на интернет и свое грандиозное видение «магазина, где продается все».
Чтобы помочь компании пережить этот переходный период, он создал нетрадиционную организационную структуру с особым названием.
А насчет подавления бунта в центрах доставки он полагался на молодого руководителя Джеффа Вильке, чей рационалистический и часто нетерпеливый стиль управления напоминал ему собственный.
«Они подпитывали друг друга, – говорил Брюс Джонс, вице-президент по вопросам сети снабжения. – Безос хотел это делать, а Вильке знал, как это сделать. Это было чертовски весело, очень по-макиавеллиански».
Задача Джеффа Вильке заключалась в том, чтобы исправить ошибки своего предшественника. Джимми Райт и его команда ковбоев с Walmart разработали общенациональную сеть логистики Amazon в конце 1990-х. Они были крупнейшими в мире специалистами по построению крупномасштабной дистрибуции для розничной торговли.
Но из-за собственного стремления быстро удовлетворить цель Безоса «хранить и доставлять все» они создали систему слишком дорогой, ненадежной и она требовала срочного привлечения работников из Сиэтла в конце каждого года.
«Это был полный беспорядок, – говорил Брюс Джонс. – Именно так построены все центры доставки Walmart, и это работало для отправки 5000 рулонов туалетной бумаги. Но совершенно не годилось для малых заказов».
Вильке происходил из адвокатской семьи из окрестностей Питтсбурга; его родители развелись, когда ему было двенадцать. В шестом классе он узнал, что имеет талант к математике, когда, к собственному удивлению, занял второе место в региональной олимпиаде по этому предмету. В возрасте 15 лет, Вильке гостил у бабушки и деда в Лас-Вегасе, и его поразила машина для видеопокера в казино. После возвращения домой он воспроизвел ее на своем персональном компьютере первого поколения Timex Sinclair 1000 (внутренняя память – 2 KB). Вильке получал самые высокие баллы на протяжении всех лет обучения в школе, но наставник советовал ему не поступать в Принстонский университет, потому что еще никто из школы Кистоун Оукс не был принят в это заведение из Лиги плюща. Но тот все равно подал документы, и его зачислили.
Джефф Вильке закончил Принстон с отличием в 1989-м, три года спустя после Безоса. Он получил степень МВА и магистра в Массачусетском технологическом институте (МТИ).
«Лидеры производства» – программа, по которой он занимался (теперь она называется «Лидеры глобальных операций»), созданная совместно бизнес-школой МТИ, инженерным факультетом и партнерскими компаниями, например, Boeing, в ответ на глобальные вызовы конкуренции.
Марк Мастандреа, который учился с Вильке в МТИ, а затем пошел за ним в Amazon, говорит, что он «один из самых умных людей, которых я встречал. Он быстрее других находит ответы на вопросы».
Свой профессиональный путь Вильке начал в компании Andersen Consulting, а впоследствии перешел в AlliedSignal, которую позже купила Honeywell. Он быстро дошел до ранга вице-президента и работал непосредственно под СЕО Ларри Боссиди, управляя фармацевтическим бизнесом компании с годовым оборотом 200 млн. долларов. В штаб-квартире AlliedSignal в Морристаун, штат Нью-Джерси, он стал частью корпоративной догмы под названием Six Sigma – производственно-управленческой философии, нацеленной на повышение эффективности путем определения и устранения дефектов.
В 1999-м Скотт Питаски, менеджер по персоналу Amazon, который позже возглавит HR-отдел Microsoft, получил задание найти замену для Джимми Райта. Питаски раньше работал с Вильке в AlliedSignal, поэтому вспомнил про своего бывшего коллегу, когда решил, что нужно найти кого-то умного, как Джефф Безос, который любил ставить все методы выполнения работы под сомнение.
Питаски нашел Вильке в его командировке в Швейцарию и предложил ему возглавить проблемную сеть распространения в Amazon. Он сказал, что тот будет иметь возможность создать уникальную сеть доставки и сформировать новую индустрию – чего ему не предложит AlliedSignal.
Питаски работал быстро и убедил тогдашнего операционного директора Джо Галли, который как раз проводил время с детьми на Восточном побережье, встретиться с Вильке в ресторане гостиницы возле международного аэропорта имени Даллеса в Вашингтоне, как только тот вернется в США.
На тот момент 32-летний Вильке с широкой улыбкой и немодными очками не был похожим на динамичного лидера. «Отнюдь не харизматичный собеседник, – скажет Галли. – Умный и вдумчивый эксперт из сетевых поставок, который доверял анализу фактов и стремился сосредоточиться и делать все правильно».
За тем ужином, а также во время второй встречи Галли с Вильке и его женой Лисл у них дома в Нью-Джерси они подружились. Вильке и Галли оба происходили из питтсбургского среднего класса. Умелому продавцу Галли удалось разбудить в Вильке интерес к глобальным логистическим проблемам Amazon, после чего тот полетел в Сиэтл, чтобы встретиться с Безосом и Джой Кови.
Вскоре он присоединился к компании в качестве вице-президента и главного менеджера всемирных операций. После последнего разговора Вильке и Ларри Боссиди, который только что ушел на пенсию из AlliedSignal, старый СЕО обнял Джеффа.
Сразу же по переезду в Сиэтл Вильке взялся за заполнение рядов отдела логистики Amazon учеными и инженерами вместо ветеранов розничной торговли. Составил список десяти самых умных людей, которых знал, и всех их нанял, включая Рассела Эллгора, инженера из отдела поставок компании Bayer AG.
Джефф учился с Эллгором в Принстоне и списывал его инженерные задачи. Эллгор и его команда системы поставок станут тайным оружием Amazon и разработают математические ответы на вопросы, такие как, где и когда докупать конкретные товары для сети распространения Amazon и как наиболее эффективно составить различные позиции клиентского заказа в одну коробку.
Вильке выяснил, что Amazon имела уникальную проблему в сфере распространения: компании было очень трудно планировать заранее время от доставки до доставки. Она должна была сохранять и отправлять непредсказуемое количество и разные типы заказов. Клиент мог заказать одну книгу, DVD, какие-то инструменты, выбрать опцию упаковки или отказаться от нее, и это конкретное сочетание, возможно, никогда не повторится. Число комбинаций было бесконечным.
«Собственно говоря, мы собирали и выполняли заказы клиентов. Процессы на фабрике больше напоминали производство и монтаж, чем розничную торговлю», – говорил Вильке.
Одно из его первых решений – переименовать центры отправки товара так, чтобы название лучше соответствовала тому, что там происходит. Их больше нельзя было называть складами (первоначальное название) или центрами дистрибуции (название Джимми Райт); отныне и навсегда они будут известны как фулфилтент-центры, или ФЦ.
До того, как Джефф Вильке пришел в Amazon, главные менеджеры фулфилтент-центров часто импровизировали относительно своих стратегий: общаясь по телефону каждое утро, они взвешивали, какой из центров работал на полную или имел избыточные мощности, и тогда передавали заказы друг другу, основываясь на этих быстрых решениях.
Алгоритмы Вильке легко сопоставляли потребность с необходимым ФЦ, выравнивали отставание и исключали потребность в утренних телефонных звонках. Затем, он применил процессозапатентованную доктрину Six Sigma, которую изучил в AlliedSignal, и соединил ее с четкой производственной философией Toyota, которая, требовала от компании рационализировать каждую трату, относительно ценности, которую она создает для клиентов, и давала возможность работникам (их теперь называли партнерами) потянуть за красный шнур и остановить весь процесс, если они находили дефект (на производстве такая система называется андон).
За первые два года на посту Джефф Вильке и его команда разработали десятки показателей, и он распорядился, чтобы главные менеджеры внимательно их отслеживали, в том числе, сколько поставок получал каждый ФЦ, сколько заказов он отправил и стоимость упаковки и доставки каждой единицы товара. Он избавился от старых, порой фривольных названий ошибок – например, доставку не того товара клиенту в Amazon называли «сюрпризом» – и заменяли их на более серьезные. Также ввел базовые принципы дисциплины в ФЦ.
«Когда я пришел, то не увидел часов, – рассказывает Вильке. – люди приходили утром, когда им заблагорассудится, и шли домой после того, как завершали работу и отправляли последний грузовик. Я ждал совсем другой строгости в работе».
Вильке пообещал Безосу – ежегодно ощутимо экономить на затратах только путем уменьшения дефектов и повышения производительности. Он сделал менеджеров ФЦ более видимыми внутри Amazon. Вызывал их в Сиэтл, как можно чаще подчеркивал срочность технических проблем.
Во время праздничного сезона – теперь это его фирменная привычка – Вильке ежедневно надевал фланелевую рубашку в знак солидарности со своими «голубыми воротничками». Он «признавал, что работа главного менеджера не была простой, и создавал ощущение, будто он здесь надолго», – рассказывает Берт Вегнер, который в те годы руководил ФЦ в Фернли.
В его распоряжении был еще один инструмент: как и Безос, он имел вулканический темперамент. Осенью 2000-го системы программного обеспечения в ФЦ Amazon все еще не имели возможности точно отслеживать наличие и отправку товара. Поэтому в тот праздничный сезон, второй для Вильке в компании, во время ежегодной рождественской гонки, известной в Amazon как «большая сила», начал серию ежедневных конференц-звонков главным менеджерам в США и Европе.
Он пояснил, что во время каждого звонка хочет получать факты: сколько заказов отправили, сколько не отправили, были отставания от графика и если да, то почему. Когда сезон был в разгаре, Вильке также хотел, чтобы его менеджеры были готовы сказать ему, что у них «во дворе» – точное количество и содержимое грузовиков, которые ждут возле ФЦ для выгрузки товара и отправки заказов на почту или UPS.
В том году постоянным проблемным местом был фулфилтент-центр в МакДоноу, штат Джорджия, рабочем городе в 45 км на юг от Атланты. В самый разгар безумного праздничного сезона МакДоноу постоянно отставал от графика.
Его главный менеджер, бывший и будущий управленец Walmart Боб Дюрон, был в неопределенном положении уже тогда, когда Вильке ввел практику конференц-звонков, чтобы узнавать, что у них «во дворе».
Во время одного из таких звонков, когда они дошли до МакДоноу, Дюрон, очевидно, не понял, что тот имел в виду, и сказал: «Подожди минутку, Джеффе, я это вижу из своего окна». Тогда он откинулся в своем кресле и начал вслух считать по телефону: «У меня здесь один, два, три, четыре…».
Автор: Брэд Стоун
Источник: БизнесЦензор
Перевод: BusinessForecast.by
При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.