Чувство доверия. Формула успеха в бизнесе от руководителя компании Agricom Group Петра Мельника

11.03.2019 – Компания Syngenta презентует образовательную серию проектов «Амистар». Ее цель – показать другим компаниям необычные кейсы и привести примеры того, в каких направлениях помимо растениеводства может развиваться аграрный бизнес.

Читайте также: Как работает кэшбэк (возврат денег) при покупке товаров и услуг

Вместе с нашими героями мы найдем ответы на вопросы, как предприятиям расширить деятельность, выйти в перерабатывающую сферу и быть в тренде глобального рынка.

Читайте также: Представитель Civitta Антон Верховодов о том, как не потерять бизнес из-за цифровой трансформации

42 млн. га земель по $1,5 тыс. – это $63 млрд. кредитного ресурса для всей экономики Украины

Элеваторы на миллион тонн. Руководитель отдела трейдинга «Эпицентр К» о мощности хранения как о профит-центре

Бизнесмен Сергей Кролевец: Квантовый прыжок

Гендиректор Syngenta в Украине: Производство агрохимической продукции в Украине было бы очень логичным

Редакция Landlord вместе с компанией Syngenta посетили группу компаний Agricom Group, которая является одним из наиболее инновационных холдингов страны и имеет вертикальную интеграцию: от поля до производства конечного продукта.

Наш сегодняшний герой – исполнительный директор Agricom Group Петр Мельник, получил образование в University of Sheffield и Chartered Management Institute и имеет более 10 лет опыта в организации и управлении холдингами в сельскохозяйственной отрасли.

Бизнес-направления Agricom Group сейчас сочетают не только растениеводство на 38 000 га сельхозугодий и хранение зерновых и масличных культур, а и производство зерновых хлопьев, торговлю продуктами питания под собственными брендами «Добродия», San Grano и Super Hercules.

В качестве ведущего проекта был приглашен Денис Сазонов, СЕО группы компаний BAP, которая является одним из ведущих дистрибьюторов средств защиты растений, семян и удобрений на рынке Украины, новатором на рынке внедрения технологических сервисов (Carefield) для агропроизводителей. Он занимается растениеводством в собственном хозяйстве, где испытывает новейшие технологии, а также трейдингом сельскохозяйственной продукции и продукции переработки.

– Петр Петрович, как начиналась Agricom Group?

Первый вопрос, наверное, всегда самый сложный. По этому поводу уже было много историй рассказано, и мне кажется, что я сам начинаю верить в каждый из вариантов новой истории.

Все начиналось в тот период, когда вообще было сложно что-то вводить, и из обломков бизнеса, который, возможно, было легче похоронить, чем развивать дальше. Причина в том, что место, где у нас были сконцентрированы все земли, а часть есть и сейчас, – Луганская область. Agricom Group началась с 18 000 га земли, идеи и команды, которая имела опыт в этом деле.

– В чем, по вашему мнению, заключается принципиальное отличие аграрного рынка, и в частности украинского, от других типов индустрии? 

Если сравнивать украинский аграрный рынок с другими отечественными индустриями, то, на мой взгляд, огромная разница заключается в огромном несостоявшемся потенциале.

– А что мешает реализовать потенциал? Как это сделать?

Что мешает – это тема для другого разговора. Сейчас я не хочу смотреть на вещи негативно, потому что это не будет в унисон с моими мыслями. Скажу о том, что поможет реализовать возможности, и в чем я вижу огромный потенциал, – это «конекшн» между людьми, который мы можем реализовать в Украине благодаря нашим лучшим землям.

Я посетил много стран, недавно был на семинаре в Гарварде, где собралось около двухсот слушателей, и везде видел: все, кто имеет отношение к агрорынку, понимают, что у нас прекрасные земли.

И сейчас мы их используем с коэффициентом полезного действия примерно 50-60 %. Следовательно, есть надежда на увеличение процента полезного использования.

– Но в странах, о которых вы говорите, сформированные поколения фермеров в условиях, при которых земля является частной собственностью…

Например, парадокс Соединенных Штатов заключается в том, что средний возраст фермера 62-65 лет и ему некому передать свои земли. И такая картина там наблюдается последние пять-шесть лет. В США сейчас средняя компания имеет 10 000-15 000 га земли.

Недавно я познакомился с владельцем компании с 150-летней историей. Там уже давно есть уникальная система управления, есть администраторы, клиенты. Но вопрос, который мы обсуждали во время тренинга, был таким: как именно передать управление family business от владельца к преемнику. Все приходят к выводу: чем раньше это происходит, тем сложнее оказывается процесс. Причина в том, что мировоззрение у нынешнего поколения гораздо шире, чем у предыдущего.

Мне кажется, в агробизнес должны приходить люди, которым нравится эта деятельность, которые любят что-то создавать. Меня лично судьба три раза направляла в направление агро, и дважды я думал, что это просто какой-то «злой» опыт.

– Что изменилось в третий раз?

Я осознал потенциал аграрного направления. Это то, что побуждает меня утром просыпаться, это драйв.

Сначала в 21 год я попал в огромную компанию, которая была олицетворением советской модели управления, не было ничего интересного. Второй раз – это был 2007 год – пришелся на начало кризиса, возникало много проблем, и я понял, что пошел в неправильном направлении. Была ситуация, когда понимаешь, что не можешь никак повлиять на происходящее.

А вот в 2015 году этот рынок как раз начал работать. Именно тогда и произошло переключение – я уже мог оценить результаты своей работы, была ситуация, что ты работаешь, получаешь за это деньги и видишь, что это все не зря.

— Каким образом сформировалась идея по строительству завода? Какие факторы вы принимали во внимание? Рассчитывали только на национальный рынок, или рассматривали и возможность экспорта? Как вы пришли к пониманию того, что надо двигаться в сторону создания добавленной стоимости?

Это произошло, когда мы решили двигаться в сферу аграрного рынка и разрабатывали стратегию развития. Именно 2014 год был переломным – мы приняли решение о строительстве производственного комплекса, о формировании собственных торговых марок, развитии направления здорового питания. Выбор производства хлопьев объясняется тем, что в Украине отсутствовала ресурсная база, способная качественно удовлетворить растущие потребности потребителей.

Мы увидели, что есть устаревшие предприятия, которые, хотя и проводят модернизацию, не способны выдать качество, которое вызывает у потребителя желание приобрести продукцию.

Впрочем, уже тогда было понятно, что в Украине сформирован спрос на здоровое питание и вообще на продукты из цельного зерна в частности. И это является частью общего глобального тренда. Мы увидели то, что сейчас присутствует уже везде.

– Каким образом сейчас сложилось распределение между украинским и внешним рынком? 

Условно можно оценить так: раньше у нас 90 % сбыта было в Украине, а 10 % шло на экспорт. Сейчас на экспорт отгружается 70 %, и лишь 30 % продается в Украине. Экспорт – огромная ниша, которую мы полностью еще не изучили, ведь экспортируем продукцию всего пять месяцев.

— Какое направление главное — Европа или Азия?

Сегодня по цене и качеству мы конкурентные во всех странах. Экспортируем в Марокко, недавно была первая отгрузка в Китай, продаем в Нидерланды, Израиль, Венгрию, Молдову.

– На определенном этапе компания приходит к модели, по которой люди должны работать в соответствии с определенным процессом. В вашем понимании, в вашей компании в 100% успеха, какой процент люди, а какой – процессы?

Если брать запуск завода, то на 99% это были люди. Потому что никто не верил, что мы можем за год разобрать старое предприятие и построить завод. Было много трудностей, но тогдашняя команда отлично справилась с задачей, и сегодня 80% людей продолжают работать.

Сейчас благодаря коллективу у нас есть система, что позволяет одному человеку обслуживать шесть этажей. По данной системе в кабинете четыре монитора, все оборудование перед глазами обслуживающего персонала.

– Есть ли какие-то негласные правила, ценности, которых придерживаются все ключевые сотрудники компании? 

У нас есть кодекс корпоративной этики, который реализован примерно на 50 %: пять букв, одно слово – ЛИДЕР.

Основными постулатами является лояльность, инновационность, доверие, эффективность, развитие (то есть – ЛИДЕР). Это и есть общие ценности. Недавно мы проводили опрос сотрудников, и оказалось, что 50 % из них пока что этих постулатов не понимают. Мы запланировали соответствующие тренинги, обучение, на что нужны ресурсы и время.

Свою деятельность мы начинали в 2014 году, в самый сложный период. Тогда, наверное, лояльность людей шла в пике, потому что мы не имели возможности платить высокую зарплату. За четыре года зарплаты выросли втрое, и теперь мы надеемся на равноценный «обмен».

— Есть ли сейчас у компании кадровый дефицит? Где именно не хватает людей?

Границы совершенства не существует. Если оценивать грубо, брать еженедельно и по вакансиям, то сейчас у нас все позиции заняты. Есть разве что вакансия IT-специалиста.

Но потребность в хороших специалистах существует всегда, хотя бы вследствие того, что 5-7% сотрудников постоянно увольняются и приходят.

От коллег я постоянно слышу о нехватке кадров, у нас ситуация лучше. Раз в год в компании происходит незначительное сокращение персонала вследствие перераспределения функций (именно за счет этого мы и повышаем заработную плату).

Бизнесу легче, когда в нем работают 100 человек, а, например, 90, это те, кто отлично знают свое дело. К сожалению, мы сейчас находимся в таких реалиях, ищем пути к большей эффективности бизнеса.

— Каким образом у компании происходит мотивация сотрудников?

Кое-кто из руководителей пытается построить дружеские отношения с подчиненными, некоторые – определенным образом подстроиться под коллег. Результатом является то, что коллектив становится как семья, это действительно работает.

Бывает и иначе. Да, один руководитель (ему уже 58 лет) построил такую систему, где нет ощущения семьи. И при этом у него замечательный коллектив и его очень уважают. На мой взгляд, именно у него и есть чему поучиться. Я, собственно, и продолжаю постоянно учиться.

– Получается, что вы каждому руководителю предоставляете возможность самостоятельно контролировать ситуацию на местах?

Да. Главное, чтобы люди понимали друг друга, а как именно они общаются – это уже их выбор.

Если у команды есть общие ценности, люди настроены на открытое обсуждение проблем, я всегда готов выслушать критику. Наша команда довольно молодая — средний возраст сотрудников 30-35 лет. Есть и старшие коллеги, кого мы уже на пенсию провожали, но они продолжают работать и еще дают фору молодым.

– Как появилась идея открытия завода? Совпадают ли сейчас результаты с планами, которые были на стадии реализации проекта?

Для меня это уже не первый проект. По собственному опыту могу сказать, что сначала нужно проанализировать рынок. В нашем случае самым тяжелым было то, что мы изучили только одну его составляющую: мы понимали, что вообще хлопья на рынке есть, а вот качественной продукции нет. Раньше я имел избыточный вес, даже сейчас немного есть, но когда я начинал искать нормальные хлопья, то оказывалось, что в Украине таких и нет.

Во времени это совпало с нашим мероприятием в Черниговской области, в зоне, где можно успешно выращивать овес. Сама собой пришла ассоциация с хлопьями, и мы, понимая особенности рынка и то, что у нас есть соответствующие поля, приняли решение.

Мы понимали, что хотим делать качественный продукт, и не будем работать с некачественными крупами. Мы решили не экономить на оборудовании и начали сотрудничество с инновационной швейцарской компанией Bühler, которое продолжаем и сейчас. Мы вполне довольны этими результатами.

Проектирование завода – это, прежде всего проектирование самого конечного продукта.

– Что бы вы посоветовали молодым компаниям, чтобы успешно перейти на стадию переработки, изготовления продуктов с высокой добавленной стоимостью? 

Мой рецепт такой: нужно смотреть на продукты, которые являются носителями высокой добавленной стоимости. И надо мыслить в направлении, как повысить добавленную стоимость по всей цепочке. Я уже говорил о сотрудничестве с инновационным поставщиком оборудования.

Еще одним нашим партнером стала швейцарская инновационная компания Syngenta. С Syngenta мы сотрудничаем по фунгицидам Амистар, который используется на наших посевах, он имеет превентивное действие против широкого спектра болезней, улучшает качество продукции и обеспечивает дополнительную урожайность – то есть обеспечивает повышение добавленной стоимости.

Уникальность Украины заключается в том, что здесь присутствуют почти все климатические зоны. Минус – мы не можем собирать по два урожая в год и объективно не можем конкурировать с некоторыми странами. Хотя, опять же, любые ограничения масштабности существуют только в наших головах.

– Работа у вас занимает 90 % времени. Но чем вы занимаетесь в свободное время? 

Времени банально не хватает. И вместе с тем для меня это не проблема – я уже примерно два года живу в таком состоянии, и меня это вполне устраивает.

– Какое ваше хобби?

Мое хобби может показаться необычным — я коллекционирую статуэтки слонов. Из более привычных увлечений – любовь к путешествиям.

– Какая страна вас больше всего впечатлила?

Видимо, Индия. Там, как оказалось, живут самые счастливые люди на планете. Можно сказать, я просто растворился в этом счастье. Их философия оказалась для меня очень близкой, я вернулся оттуда максимально заряженным позитивом и новыми силами.

– Какие советы вы можете дать предпринимателям, которые не могут определиться с направлением развития?

Рецепт номер один: меняйте контекст. Очень трудно просто выйти на свое поле и изобрести какую-то новую идею, придумать, что делать дальше, куда развиваться. Поэтому найдите тех, кто уже что-то делает, не пожалейте недели, чтобы проехаться по другим хозяйствам или посетить страну, где есть что-то интересное. И прислушайтесь, что именно из увиденного у вас отозвалось.

Я делаю именно то, что находит у меня отклик, и мне это нравится.

Мы начинали с сырья, а сейчас вывели на рынок бренд качественного здорового питания «Добродия». Сегодня мы не говорим, что через год начнем производить больше хлопьев – это понятно. Но есть осознанная новая стратегия, сделанная с учетом интересов покупателей, и вскоре мы начнем выводить очень полезный продукт, без сахара, соли, очень простой в приготовлении. Его легко взять с собой, это здоровая пища. Этот продукт я тестирую на себе уже полтора месяца и очень доволен. Хотя это и не моя личная заслуга, а технологов, которые очень любят свою работу.

Фермерам могу посоветовать, что главное – не отправляться на поиски направления в прошлое, надо искать что-то новое.

Сейчас уже развенчан миф о том, что человеку нужно есть много мяса – научно доказано, что половину нашей условной тарелки надо наполнить овощами и фруктами, 20% должны составлять цельнозерновые продукты и так далее. И лишь 5% занимает мясо. Это и есть новое интересное направление для фермеров – искать, чем эту «тарелку» наполнить, какие новые культуры выращивать.

– Шаг первый понятен: искать новые направления. Какие еще рецепты?

Вторым рецептом может быть тесное сотрудничество с поставщиками оборудования, нужно отслеживать любые изменения в этом направлении. Чтобы построить завод (я это знаю по собственному опыту), нужно только четыре человека. Один, что понимает, как вообще реализуются такие проекты, человек, который понимает в финансах, также специалист по строительству и, наконец, человек, который разбирается в закупках и реализации.

Но сам проект стоил нам $11 млн. Сейчас мы производим в месяц примерно 1000-1100 т продукции. В феврале мы выйдем на максимальную производственную мощность.

– Значит, вы можете производить больше, но не делаете этого из-за слишком малого спроса?

Мы будем производить больше, ведь стали одним из ведущих производителей хлопьев. Еще один завод, который работал, закрылся и вряд ли когда-то откроется. Сейчас мы показываем всему миру, что Украина может производить недорогой, но очень качественный продукт.

– Вернемся к разговору о команде – что для вас является приоритетным, когда вы делаете оценку персонала?

Ключевой элемент в работе с людьми – доверие. Конечно, очень важен профессионализм. Приведу пример: на нашем заводе работает технолог, который пришел к нам сразу из университета, не имея опыта. Но он имел большие амбиции – и профессионально вырос, потому что мы отнеслись к нему с доверием.

– Что касается инвестиций – сколько средств было собственных, а какую часть вы привлекали? Было сложно, сколько времени это заняло?

Часть денег, примерно 40%, мы получили путем привлечения банковского финансирования, на остальные (то есть 60%) нашли инвестора, который пришел в нашу компанию в 2016 году.

Логика была очень простая: лучше вместе заработать больше и чувствовать себя уверенно, разделить риски. Мы всегда открыты для любого сотрудничества, для этого существует очень прозрачная система.

С чего следует начинать предпринимателю, который решает развиваться? Нужно посмотреть на себя со стороны, то есть понять, как он выглядит для банка или инвесторов. Ответить на вопрос: поймут ли они, чем он занимается?

– Насколько, по вашему мнению, банки Украины верят в идею инвестирования в подобные проекты? 

Я могу ответить с учетом собственного опыта последних трех лет. Сначала нам не верили вообще, потом один из украинских банков проявил заинтересованность нашими проектами, и с этим банком мы шесть месяцев вели лишь подготовительную работу. Но потом случилось так, что пришел один из европейских банков, мы начали работать и за две недели прошли весь путь, который не смогли одолеть с украинским банком за полгода.

Доверие к такому бизнесу и до таких идей растет, главное, чтобы было понимание основ финансовой отчетности. А в Украине получается так, что наши идеи и мысли идут на опережение финансовым документам. Поэтому рекомендую заранее этому научиться, чтобы в будущем хорошо зарабатывать и привлекать инвесторов.

В Украине многие продолжают работать кэшем. Я не говорю, что они не платят налоги, но они не показывают свой оборот. Нужно хотя бы декларацию подавать для того, чтобы подтвердить свою реальную выручку.

– А нужно ли в бизнесе образование вообще?

Если бы у меня был выбор куда инвестировать – в новую квартиру или обучение, я бы выбрал второе. В свое время я этот выбор сделал, и оказалось, что, получив качественное образование, можно значительно скорее заработать деньги и на новую квартиру.

Какое именно образование получать – это уже вопрос личных предпочтений. Я учился в нескольких вузах Украины, потом решил проинвестировать в получение степени МВА в Англии.

Вообще, я очень амбициозный человек, у меня было желание не останавливаться, и я подал документы на агросеминар в Гарварде. За четыре дня я «проглядел» агробизнес по всему миру вместе с СЕО крупнейших мировых компаний. Это самый ценный опыт.

– При запуске завода среди прочего был сформирован бизнес-план по возврату инвестиций. Как вы его просчитывали, и как это выглядит сейчас? 

Мы консервативно делали все расчеты. Они показывали, что инвестиция выйдет на окупаемость примерно через пять лет.

Сейчас, учитывая то, как мы двигаемся, могу сказать, что почти на год мы отстаем. Но мы имеем положительную динамику, уже пять месяцев экспортируем продукцию. Поэтому предполагаю, что за пять с половиной лет мы вернем инвестированные средства.

– И напоследок, ваше пожелание игрокам аграрного бизнеса нашей страны?

Фортуна улыбается тем, кто рискует. Риск всегда может быть просчитан и минимизирован. Поэтому стройте бизнес, который не будет рассчитан на год, выигрывает тот, кто ориентирован на тренды. И, возможно, банальный совет, но – делайте то, что приносит вам удовольствие. В моем случае это стало довольно эффективной формулой.

Источник: Landlord

Перевод: BusinessForecast.by

При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.

Читайте по теме:

Оставить комментарий