Гуру предпринимательства Стив Бланк – о том, как команде стартапа пережить рост проекта

28.11.2018 – Стива Бланка часто называют отцом современного предпринимательства. Известный американский бизнесмен и инвестор имеет более чем 30-летний опыт работы в мире стартапов. Бланк основал 8 успешных компаний, а также написал несколько бестселлеров на тему предпринимательства. А еще он является автором известного подхода Customer Development, который лег в основу методики «бережливого стартапа» (Lean Startup).

Недавно Бланк в своем блоге коснулся актуальной темы – трансформационных процессов в стартапе, который переходит на новую стадию развития. Как пережить такую трансформацию работникам стартапов, которые были в проекте с самого начала? Как должен действовать СЕО, чтобы переход компании на новый уровень прошел безболезненно для его команды? K750 публикует перевод колонки, которая дает ответы на эти вопросы.

Читайте также: Директор стартап-программ в Беркли Рик Рассмуссен: Кремниевая долина разрослась на весь мир

Как развивается глобальная стартап – экономика: главные выводы исследования Startup Genome

Израильский предприниматель Мики Хаславский: Украина – прекрасное место для поиска талантов

«Красная шляпа» для «Голубого гиганта». Почему IBM отдает за Red Hat $34 млрд.?

Спрос на интеллект. Эксперты MIT, AlphaSense, Ciklum и UNIT Factory – об особенностях обучения AI-специалистов

Первым работникам стартапа на каком-то этапе придется понять – ваша работа 24 часа в сутки и семь дней в неделю в течение прошлого года уже не имеет особого значения.

Вы больше не являетесь самым важным человеком в проекте. В стартапе появились процессы, встречи, бумажная волокита и новые начальники. И самая неприятная новость заключается в том, что и ваша роль теперь должна измениться.

Как инвестор, член правления и СЕО я неоднократно видел такие трансформации. Иногда этим процессом очень трудно управлять – и даже наблюдать за ним больно. В начале своей карьеры я был наемным работником. И когда компания, где я работал, вышла на новый уровень, я не смог справиться с данным вызовом.

С чего все начиналось

Когда я присоединился к компании MIPS Computers, я получил не только должность вице-президента по маркетингу, но и взял на себя роль вице-президента по продажам. Весь первый год существования компании я неутомимо искал и создавал новые возможности.

Немедленно полететь в любой уголок мира, чтобы получить контакт – не проблема. Поработать с инженерами над поиском Product Market Fit и разработать чип для компаний, которые строят мощные ПК – без вопросов. В то время я не имел достаточно времени на сон, но это был прекрасный этап в моей жизни.

За год появились хорошие новости. Компания вместо временного CEO получила постоянного руководителя. Наш продукт был близок к завершению, и я убедил наших клиентов-первопроходцев включить наш чип в свои компьютеры. Имея мало ресурсов, я смог сделать удивительные вещи и помочь компании попасть в поле зрения каждого технологического медиа и стать участником сделок, где проекту, казалось, просто нет места.

Я чувствовал себя на высоте… пока новый CEO не позвал меня на разговор.

Я не помню подробностей, но он точно говорил о том, что впечатлен моими достижениями. Я также помню ощущения шока и удивления от его следующих слов. CEO сказал, что сейчас компании нужен человек, который позаботится о масштабировании проекта, и что я не подхожу для этой роли.

Подождите! ЧТО?!!

Мне словно перекрыли дыхание. Ощущение было, как от удара в живот. Как так случилось? Как это я не подхожу для этой роли? Он признал большой прогресс, но отметил, что это был беспорядочный поток тактических шагов без последовательной стратегии.

Никто не понимал, что именно я делаю, и я не мог объяснить свой план, если бы меня о нем спросили. «Ты просто перебираешь идеи в надежде, что они сработают. Это не масштабируется», – сказал он. Мне отняло язык. Разве не так и должен выглядеть первый год деятельности стартапа?

Переживая за свою работу, я заставил себя заговорить и спросил, могу ли я быть человеком, который выведет компанию на следующий уровень. И надо отдать ему должное (я оценил этот шаг гораздо позже), ведь он согласился, чтобы я был кандидатом на эту должность. В дополнение ко всему, я также получил коуч, который должен был помочь мне понять, что означает «вывести компанию на следующий уровень».

Я помню, как во время подготовки я скупал всю бизнес-литературу (которую в то время можно было найти), что давала ответ на вопрос – как менеджменту маленького проекта стать руководством большей компании.

Путь к увольнению

Я едва вспоминаю обеды со своим коучем – приятным светловолосым «стариганом», который пытался помочь мне освоить необходимые для новой роли умения. И я закрылся. Даже во время самих встреч мне надоедали мысли о смене моей роли, моей должности, моего статуса.

Я не понимал, того, что происходило. Я выполнял всю эту работу, все шло прекрасно. Для чего понадобились изменения? Я никогда не делился своими мыслями с тренером. Мне стыдно признавать, что я не имел никакого представления о том, чему пытался меня научить коуч в течение недель. Когда мы вместе обедали, я мог думать только о себе и своем провале. Я не обращал внимания на его слова. Я растворился в своем праведном гневе.

Меня не должно было удивить (но я таки был удивлен), когда за месяц CEO озвучил мне резюме отчета коуча. В нем говорилось, что мне нужно еще многому учиться. Компания решила нанять вице-президента по маркетингу. Я чувствовал себя опустошенным.

И я уволился.

История не об изменениях, а о потере 

Если бы десять лет назад вы спросили меня, что происходило в моей голове, и почему я так плохо себя вел, я бы ответил:

Я сопротивлялся изменениям.

Я ставил себя в центр того, что происходило, и не предполагал, что СЕО может иметь смысл.

Все правильно — но лишь до какого-то момента.

Понадобилось еще одно десятилетие, чтобы осознать, что эта история была не про сопротивление изменениям. Черт, в нашем стартапе каждый день происходило что-то новое. Я был достаточно гибким, чтобы идти в ногу с бесчисленными изменениями. Я и сам инициировал много нововведений.

В изменениях, которые ждали компанию, на самом деле было что-то гораздо более личное. То, чего я не признавал – эти изменения заставили меня бояться будущих потерь. Каких именно?

Я почувствовал потерю статуса и самобытности. Моих умений оказалось недостаточно, чтобы продолжить играть мою тогдашнюю роль, а значит, мой статус упал, а ценность моих навыков и способностей снизилась.

Я почувствовал, что теряю уверенность. Теперь я боролся за должность, которая, казалось, в этой компании должна была быть моей всегда.

Меня охватило смятение, и не знал, что ждет меня в будущем.

Я чувствовал, что теряю автономность. До сих пор я решал, что было нужно компании, и делал то, что хотел и когда хотел. Я прекрасно составлял стратегию на лету из несвязанных тактических решений. А теперь компания имела планы и стратегию.

Я почувствовал потерю сообщества. Мы были маленькой командой, которая образовалась под огромным давлением, и которой удавались удивительные вещи. Теперь начали появляться новые люди, которые не знали этой истории и которые не могли всего этого оценить. Они нам не доверяли и не сопереживали.

Я чувствовал несправедливость. Никто не предупредил меня, что характер работы, которую я выполнял, со временем должен меняться. Никто не сказал мне, какие новые навыки мне понадобятся.

Что происходило на самом деле?

Исследователи обнаружили, что между социальными связями и физическим дискомфортом существует связь. Голод и социальная изоляция активируют подобные реакции, ведь социальные связи необходимы человеку для выживания.

Хотя работу часто рассматривают как исключительно экономическое соглашение, мозг воспринимает рабочее место, прежде всего как социальную систему.

Оглядываясь назад, я понимаю, что новый CEO был прав. Несмотря на то, что вышеуказанные потери касались чего-то очень важного, мне было чему учиться – дисциплине, тайм-менеджменту, а также тому, как отделять главное от второстепенного и как различать стратегию и тактику.

Я должен был понять, как вырасти из ценного работника к менеджеру, а затем и к лидеру компании. Но вместо этого я решил уйти.

Так, на мой взгляд, я добавил в свою карьеру пять ненужных лет.

Что нужно было сделать? 

Сегодня вполне понятно, что все стартапы, становясь крупными компаниями, переживают определенные метаморфозы. Проекты проходят путь от борьбы за выживание и поиска Product Market Fit к рабочей и способной к масштабированию бизнес-модели, а впоследствии и к прибыльному бизнесу.

При этом все люди запрограммированы на определенное количество социальных отношений. Эти ментальные связи определяют границы в организации, которая растет. И когда размер компании превысит определенную отметку, проекту понадобится новая система управления. На каждом этапе развития компании ее работникам будут необходимы различные навыки.

И хотел бы я знать тогда, что когда я был работником «ранней волны», умения, которых ждут от сотрудников стартапа на начальной стадии, это вряд ли те умения, которые нужны компании, что выходит на новый уровень развития.

Никто – ни человек, который нанял вас, ни венчурные капиталисты, ни ваши коллеги не скажут вам во время найма, что компания, вероятно, перерастет вас. Некоторые из них (ваши коллеги, а порой и учредители компаний) не понимают этого, а другие (венчурные капиталисты) считают, что получать такую информацию – не в ваших интересах.

Мучительная реальность заключается в том, что продукты меняются, стратегии меняются, и люди тоже меняются. Изменения нужны для того, чтобы ваша компания оставалась в бизнесе и росла.

Как должен действовать СЕО?

Когда мой директор сообщил мне о необходимости изменений в компании на языке фактов, я воспринимал информацию сквозь призму чувств. Изменения для меня символизировали потерю. А угроза потерять что-то очень важное вызывает у людей эмоциональную реакцию. Это не оправдывает мое контрпродуктивное поведение в вышеупомянутой ситуации, но объясняет, почему я действовал так, как действовал.

Руководители стартапов должны с первого дня учитывать такие переходные периоды и продумать, как быть с чувством потери, что будут чувствовать в такие периоды те, кто присоединился к команде одними из первых.

Потеря статуса. Почти невозможно отобрать у одного работника титул, отдать должность другому сотруднику и все-таки сохранить первого члена команды.

Подумайте о том, нужны ли вам официальные названия (вице-президент по инжинирингу, вице-президент по маркетингу, вице-президент по продажам и т. п.), прежде чем компания найдет Product Market Fit или выйдет на уровень десятков сотрудников. Ведь можно почти стопроцентно гарантировать, что первые работники сохранят свои роли и титулы, когда компания будет выходить на следующий уровень.

Потеря уверенности. Стартапы и венчурные капиталисты исторически не заботились тем, чтобы дать первым работникам компании осознание того, что будет с проектом в будущем. Они действовали по принципу «я подумаю об этом позже».

Здравый смысл говорит о том, что ни один человек не захочет работать как сумасшедший, зная, что его не будет среди руководителей компании, когда проект вырастет.

Я называю это «проблемой Моисея» – ты работаешь много лет, чтобы привести племя к Земле Обетованной, но тебе не позволено ступить на эту территорию. Компания должна обеспечить официальное признание лицам, которые привели племя к этой Земле.

Потеря автономии. Самое время обсудить с вашими сотрудниками следующие шаги в их карьере. Хотят ли они быть линейными работниками? Или же управлять людьми и процессами? Может, они стремятся отвечать за специальные проекты? Не нужно раздавать роли наугад – наоборот, надо предложить работникам дорожную карту (roadmap) с возможными вариантами и направлениями.

Потеря сообщества. Люди, которых вы наняли первыми, олицетворяют культуру вашей компании. Если вы не поможете им сохранить эти уникальные аспекты культуры компании, они растворятся среди ценностей новых сотрудников.

Объявите ваших первых работников «культурными кофаундерами». Расскажите им, что ваше сообщество увеличивается, и укажите их роль послов культуры вашей компании. Пусть они формализуют эти культурные аспекты и учитывают их во время процесса онбоардинга. И самое главное – убедитесь, что вы отметили этих людей как команду, которая привела компанию в точку, где она сейчас находится.

Потеря справедливости. Недостаточно просто сообщить сотрудникам, что компанию ждут изменения. Какие новые умения понадобятся сотрудникам, когда компания будет двигаться из точки «поиска» к точке «построения» или «роста» – от десятков к сотням, а потом и к тысячам людей? И как именно нынешние работники смогут получить эти новые навыки?

Усвоенные уроки

Венчурные капиталисты, учредители, менеджеры – все признают, что стартапы проходят разные этапы развития: поиск, построение и рост. Все они также признают, что работникам на каждом из этих этапов понадобятся разные навыки. Понятен также тот факт, что не все работники «первой волны» смогут дорасти к следующему этапу.

Хотя для менеджмента компаний необходимость изменений имеет вполне рациональный характер, для работников, которые работали в стартапе на ранних стадиях, такие преобразования воспринимаются как реальные и ощутимые личные потери.

CEO компаний должны организовать процессы таким образом, чтобы помочь работниками пережить это чувство потери. Таким образом, они смогут сохранить сотрудников, которые были в проекте от начала, сохранить их мотивацию и построить более сильную компанию.

В свою очередь отношение и действия работников в такие периоды будут иметь влияние на траекторию их карьеры а, возможно, и на формирование их стоимости как специалистов.

Автор: Ольга Дубенская

Источник: K750

Перевод: BusinessForecast.by

При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.

Читайте по теме:

Оставить комментарий