Виталий Скоцик о базовых принципах корпоративного менеджмента

20.12.2018 – Уважаемые читатели и посетители сайта! Представляем вашему вниманию интервью председателя Аграрной партии Украины доктора экономических наук Виталия Скоцика о базовых принципах корпоративного менеджмента.

Читайте также: Виталий Скоцик: Властям не хватит смелости признать свою аграрную политику провальной

Овощной маркетинг: об успехах и провалах на примерах

Символ плодородия: Как небольшая компания бросила вызов гигантам европейской индустрии СЗР

Экономика на пути к космосу

Имя и деловая репутация, как фактор развития бизнеса компании Lemken

Научная деятельность, с которой вы начинали карьеру, помогает вам как менеджеру, бизнесмену, политику?

Безусловно. Первая моя диссертация была по генетике. Ее сущность заключалась в том, что в любом живом организме можно определить, к чему он пригоден, а к чему нет. С человеком так же. Поэтому я научился по первой встрече с человеком определять, что можно ожидать от него и в каком направлении он может пойти. Поскольку я всю жизнь руковожу людьми, то такие навыки даже на интуитивном уровне чрезвычайно важны.

Читайте также: Как работает кэшбэк (возврат денег) при покупке товаров и услуг

Моя докторская диссертация была в области стратегического управления, и писал я ее на опыте компании «Амако», которую я фактически создавал и которой руководил. В диссертации я четко писал, как компания должна развиваться и двигаться вперед. И собственно так, как написал в диссертации, на протяжении 20 лет я и вел компанию. В наших условиях идти пошагово не всегда легко, руководитель должен определить вехи, к которым должен прийти. Именно такой веховой метод я сейчас использую при построении партии.

Третья диссертация – это управление национальным хозяйством. Она очень важна с точки зрения построения развития экономики отдельно взятой страны. В Аграрной партии сейчас 25 внутренних советов. Это прототипы комитетов следующей Верховной Рады. Другими словами, мы моделируем развитие экономики всей страны и должны учесть все. И вот как раз третья диссертация, в моем понимании, собственно консолидировала всю стратегическую сущность развития экономики одной отдельно взятой страны.

Что вас побудило приостановить непосредственно научную деятельность и пойти в бизнес, менеджмент, политику?

У меня вся жизнь была переплетена: производство, наука, преподавание. Я преподавал в университете до июля 2015 года и оставил это дело только потому, что не мог сочетать педагогическую и научную деятельность с интенсивной работой в партии. На сегодняшнем этапе я не могу полноценно заниматься ни бизнесом, ни наукой. В моем окружении, конечно, остается масса людей из этих сфер, с которыми я каждый день общаюсь и отслеживаю все тенденции.

Однако большинство моего времени сейчас – это политика. Я просто считаю, если уж взялся за это дело, то должен довести все до конца и создать действительно ту политическую силу, которая изменит страну и принесет пользу не только сегодняшним украинцам, но и многим последующим поколениям.

На должности менеджера вы достаточно решительно проводили кадровые изменения. Оглядываясь назад, те решения вы считаете правильными? Сейчас вы поступили бы так же?

Однозначно. Когда я начал работать с компанией «Амако», в ней было только два украинца. Когда я завершал там работу, из иностранцев не было никого. Компания работала в различных странах мира, поэтому я так же работал в Туркменистане, Узбекистане, Казахстане, России. Я всегда считал, что надо вырастить кадры. Не обязательно, чтобы эти люди были этническими жителями определенной страны, но они должны там родиться и жить, чтобы чувствовать, как там нужно работать.

В компании «Лендком» увольнение было вынужденным действием. Это были классные экономисты, инженеры, технологи, но мы не могли себе на, то время позволить 56 иностранных менеджеров, которые стоили компании на год $17,5 млн. Мы нашли 56 украинцев, которые не уступали профессиональным качествам западным специалистам. Я всегда верил в наших людей и доказывал, что они могут стать высококлассными специалистами во всем.

Но с несколько скромными аппетитами относительно материального вознаграждения?

Ни в коем случае. Наоборот, я считаю, что украинец должен получать не меньше, чем зарубежный специалист. Но в чем тогда заключалась сущность процесса? Это были сформированные специалисты со средним возрастом около 50 лет, которые имели огромный стаж работы и большой background успешных проектов за плечами.

А я пошел, возможно, рискованным путем, потому что дал украинцам в возрасте 28-30 лет, которые только выходили на хороший профессиональный уровень, возможность занять позиции иностранцев. Буквально через год они вышли на, те же уровни заработка, что и иностранцы. А за это время мы успели перезапустить всю систему.

Тогда я четко доказал, что украинцы, которые заменили иностранцев, ничем в конечном этапе им не уступали. Кстати, за три года работы в партии руководство центрального аппарата менялось пять раз. Мы реформировали саму систему управления партией. И это тоже очень непросто, потому что люди, которые со мной работают, занимали довольно высокие должности в государственном управлении.

Можете ли сформулировать ваши принципы подбора персонала?

Это даже не принципы, это… глаза. У меня никогда не было психологов, тестов или еще чего-то подобного. Всегда, когда человека брали на работу, я просил одно: дайте мне посмотреть в глаза человеку, пообщаться с ним. И по глазам я определял тот ген, который мне было нужно определить.

И если теперь мы делаем изменения, это не означает, что мы ошибались в кадрах. В большинстве случаев эти люди остаются в процессе, мы находим те направления, где каждый может показать высочайшую эффективность.

Но какая-то специализация, опыт должны быть?

В большинстве случаев лучше брать людей без опыта. Технологии так быстро меняются, что стереотип того, что я делал 10-15 лет назад, очень часто препятствует тому, что можно использовать сегодня. Поэтому, когда берешь человека, который не имеет опыта в определенном сегменте и свежим взглядом смотрит на данный вопрос, ты можешь достичь результата, гораздо большего, чем со специалистом с большим опытом.

Значит, ротация – один из методов оживления коллектива и процессов в компании?

Это не ротация в понимании того, что ты должен освободить людей. Все, что я делал в своей жизни, – это растил. А в том росте должен быть принцип управления жизненными циклами. Ты никогда не сможешь работать в бизнесе, если зациклишься на одном продукте, потому что жизненный цикл продукта короткий, какой бы он не был технологически хорош на определенном этапе.

Так же и с точки зрения управления человеческими ресурсами. Ты не можешь сформировать всю команду исключительно из опытных людей, которые сейчас могут показать прекрасный результат. Всегда должны быть люди, которые только приходят, которые растут. Собственно это – бостонская матрица, только переведена на людей.

О преимуществе кадров без опыта понятно, а что касается образования? Для вас принципиально, где человек получил образование на западе или в Украине?

Нет. Я часто повторял: если вы приглашаете в Украину выпускника одной из западных школ MBA или лучших учебных заведений мира в кресло генерального директора компании, то за полгода он вам ее завалит. Потому что принципы, которым учат в этих заведениях, не соответствуют практикам, работающим на наших территориях.

Образование обязательно должно быть, но я никогда не отдавал предпочтение западным учебным заведениям, если мы говорим об аграрной отрасли, перед Аграрным университетом в Киеве или Академией Ярослава Мудрого (в юридическом направлении) в Харькове. Базовая школа в Украине еще на высоком уровне.

Кроме кадровых изменений вам приходилось проводить в компаниях и другие системные изменения. С чего их лучше начинать?

Начинать нужно не с какой-то выстроенной системы принятия решений, а с брейнсторминга. (Метод мозгового штурма – оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических). Когда мы заходили в бюджетный процесс на следующий год, мы никогда не задавали параметров, которых мы хотим достичь.

В чем заключалась сущность процесса? Все были свободны брейнстормить. Любые сумасшедшие идеи, которые людям приходят в головы. По изменению структуры бизнеса, продуктового ряда, системы мотивации. А когда получишь от массы людей то, что они наработали, ты решаешь, как изменить весь тот механизм, который работает сегодня. Брейнсторминг – это максимальное вовлечение людей в процесс. Это то, что всегда было и сейчас есть в моей работе.

Как лучше стимулировать людей, ставя краткосрочные или стратегические цели?

Если бизнес в каком-то сегменте компании за год вырос на 30%, конечно, это классно, и можно было бы поставить цель вырасти в следующем году еще на 30%. Но я спрашивал, что надо сделать, чтобы бизнес вырос в 6 раз? Или во сколько раз может вырасти бизнес и что нужно, чтобы так произошло?

Я очень любил, когда мы начинали развивать это направление, спрашивать молодых работников компании, тех, которые только пришли. Я говорил, что есть такая идея, и просил их высказаться, как они ее видят. Это классная техника, и она сопряжена с педагогической деятельностью, потому что в ее основе – умение слышать людей.

Но после таких штурмов надо делать окончательный выбор… 

Мы всегда это делали и делаем. В партийной жизни с точки зрения стратегии тоже нет большой разницы. Мы зашли в процесс в сентябре 2014 года, четко ставя задачи на следующие парламентские выборы 2019 года. Это пять лет работы, и, конечно, с разбивкой на каждый год и пониманием того, чего за этот период мы должны достичь.

Мы начали с подтвержденным на выборах рейтингом в 7,22% в октябре 2015 года, сейчас наш рейтинг почти 14%. На входе в парламент мы должны иметь 30%.

Так же и в бизнесе. Ты имеешь кратковременную стратегию, среднетривиальную, долговременную.

В многопрофильной компании как вы выбирали, какое направление надо заморозить, или, наоборот, развивать?

Маркетинг является двигателем бизнеса, он должен прогнозировать, что будет происходить в том сегменте, в котором ты работаешь. Бостонская матрица в этом процессе чрезвычайно важна. Очень важно анализировать наполнение продуктового ряда и вовремя вводить новые продукты. Это было искусство, ловить то, что будет востребовано на рынке завтра. Поэтому мой маркетинг постоянно парил по миру.

Если сегодня популярным направлением была Америка, я посылал людей, к примеру, в Индию или в Пакистан. Наша задача была выловить то, что будет популярным на рынке, через три-пять лет.

В масштабе аграрной отрасли насколько остро сейчас стоит кадровый вопрос? 

Проблема в том, что технологии в отрасли современные, а система образования отстает на 15-20 лет. При этом в большинстве случаев научные школы сохранились, и научно-преподавательский состав соответствует уровню современных технологий, но он не может преподавать технологии на должном уровне потому, что у него нет для этого материальной базы.

Поэтому при наполнении современной системы высшего образования нашего государства должной материальной составляющей, мы будем иметь достаточное количество специалистов, чтобы обеспечить потребности рынка.

В вашей партии много бизнесменов. Они могут стать кадровым потенциалом государственного управления отраслью? 

Они собственно такими и стали. Их средний возраст от 35 до 50 лет. Это люди, которые считают, что наибольший уровень патриотизма – быть профессионалом в своем деле. Сегодня на четвертом году работы они подготовлены к работе руководителями областных советов, прекрасные спикеры, многие из них способны занять министерские должности.

Вы не могли бы назвать их фамилии?

В наших рядах: Сергей Иващук – руководитель Хмельницкой областной организации Аграрной партии, совладелец компании «Жемчужина Подолья» – замечательный молодой руководитель, получил образование в Австрии, обладает всем, что нужно, чтобы работать в системе государственного управления. Иван Чайковский – один из лидеров в отрасли свиноводства, председатель Тернопольской областной организации Аграрной партии.

Сергей Карпенко – глава Сумской областной организации, создал с братом успешное агропредприятие, которое развивает переработку. Виктор Полозов – руководитель Черкасской областной организации, управляет всем научным потенциалом химической отрасли государства. Высококвалифицированных людей в Аграрной партии тысячи.

Какие системные изменения сегодня требует аграрный сектор страны? С чего эти системные изменения вы бы начали?

С брейнсторминга. Прекрасной платформой для этого, кстати, является аграрный совет нашей партии. Мне когда-то казалось, что нереально посадить за один стол представителей агрохолдингов, средних хозяйств и единоличников. Мы не просто это сделали, в совете также работают ученые, государственные управленцы. Виктор Слаута – вице-премьер по вопросам АПК, Юрий Карасик – дважды министр сельского хозяйства.

И что вы думаете? Все прекрасно поладили. И примером является концепция завершения земельной реформы, которую мы разработали в прошлом году и передали в Верховную Раду.

Именно ее отсутствие является основной системной проблемой отрасли?

Да. А дальше мы должны быстро переформатировать отрасль из сырьевой в отрасль с высокой степенью переработки и создания добавленной стоимости. Мир сознательно отдает нам сырьевые рынки, сам зарабатывая на том сырье, которое покупает у нас. Поэтому мы должны создать условия для больших и средних хозяйств, чтобы они не продавали сырье, а производили товары с добавленной стоимостью в нашей стране, а для единоличника и малого производителя запустить систему кооперации.

Вы считаете кооперацию центром аграрной модели?

Сегодня есть различные формы организации производства в сельском хозяйстве. Есть единоличники, большинство которых даже не считают себя сельскохозяйственными производителями. При этом именно единоличники в прошлом году произвели 97% картофеля в Украине, 75% молока, 60% овощей и фруктов, 65% ягод. В целом единоличники производят 63% сельскохозяйственной продукции.

Далее идут фермеры. Их у нас зарегистрировано около 45 000 (реально работает 32 000-35 000), но их доля – 6-8% от общей выработки сельскохозяйственной продукции. Еще есть сельскохозяйственные предприятия с банком земли 1500-3000 га, а также крупные агрохолдинги. 100 крупнейших латифундий обрабатывают 15% земель сельхозназначения.

Поэтому необходимо подходить к формированию дальнейшей стратегии развития аграрной отрасли с учетом этих составляющих. Единоличникам и мелким фермерам без кооперации не выжить, и здесь обслуживающие кооперативы должны быть тем инструментом, который даст им возможность развиваться.

Для среднего и крупного производителя надо создать благоприятную систему налогообложения и доступ к финансовым ресурсам, чтобы они были заинтересованы перерабатывать продукцию здесь и продавать конечный продукт за границу.

Что вы вкладываете в понятие «земельная реформа»?

В прошлом году мы разработали стратегию завершения земельной реформы. Мы взяли за основу земельное законодательство стран ЕС. Наша концепция разбита на три этапа. Первый этап – технический. На него нужно ориентировочно 2,5 года качественной работы. Это инвентаризация, разграничение земель различных форм собственности, наполнение земельного кадастра, создание земельного банка, оценка земли.

Мы все говорим о том, что у нас 42 млн. га земель сельхозназначения, хотя из-за эрозии значительная часть земель выпала из общего сельскохозяйственного оборота. На втором этапе мы должны дать право местным общинам купить землю в тех людей, которые хотят ее продать.

На третьем этапе нам нужно дать возможность людям, которые живут на территории общины, купить у общины землю. Таким образом, мы избежим любых спекуляций и по примеру стран ЕС завершим земельную реформу.

А как быть с мораторием?

Мораторий продолжается уже 25 лет. Это не может длиться вечно. Но и в этом, и в следующем году, очевидно, мы еще будем вынуждены его продолжать.

Какой должна быть фискальная политика государства в отношении агросектора?

Она должна быть стимулирующей, а не карательной, как сейчас. В аграрном производстве стимул был. Это система налогообложения, которая действовала 18 лет, – фиксированный сельскохозяйственный налог. Его суть была в том, что, сколько бы ты не собрал с одного гектара, ты платишь определенную сумму. Был стимул наращивать урожаи, государство не наказывало за то, что сегодня ты вырастил больше, чем вчера. В чем заключался специальный режим НДС? В том, чтобы стимулировать продавать на экспорт не сырье, а продукты с добавленной стоимостью.

Налог на добавленную стоимость для сельхозпроизводителя, который продавал продукцию на перерабатывающее предприятие, аккумулировался на этом предприятии и оттуда возвращался аграрию. Стратегия изменить такой порядок, убрав внутренний НДС и вернув НДС экспортный, была абсолютно неверной. Почему? Потому что сельскохозяйственному производителю теперь нет никакого интереса, продавать сырье на перерабатывающее предприятие. Он там не получает НДС.

Нужна ли при стимулирующей фискальной политике господдержка аграрной отрасли, дотирование?

Аграрному производству не нужна никакая поддержка, нужны четкие стимулирующие налоговые правила. Логика в прикосновении заключается в том, что их придают сильные отрасли слабее. Доля аграрного производства в мировой экономике колеблется на уровне 1,5–3%. В Украине ситуация другая. Украинское сельское хозяйство – это 12% ВВП страны, это почти 14% в структуре валовой добавленной стоимости!

С $35,18 млрд. общего объема экспорта товаров из Украины за январь–октябрь прошлого года доля сельскохозяйственной продукции и готовых продуктов питания составляет 41,3%, или $14,53 млрд. (примерно $48 млн. ежедневно).

За счет кого давать дотации той области, которая сама является локомотивом экономики страны? Поэтому ручное распределение дотаций нужно тем, кто сломал систему автоматического администрирования НДС в агросекторе.

Какова ситуация сегодня с аграрной наукой, какие ее отрасли можно реанимировать?

Если у китайцев спрашивают, благодаря чему они стали второй экономикой в мире, они отвечают просто: благодаря науке. Они вкладывают в науку не менее 6% ВВП своего государства. А мы вкладываем меньше процента годового бюджета – откуда мы можем взять конкурентное преимущество?

Из всех отраслей аграрной науки быстрее всего мы должны спасать селекцию в семеноводстве. В животноводстве мы уже отстали от всего, от чего можно было отстать. Точку невозврата в растениеводстве мы еще не прошли. Если за два-три ближайших года мы инвестируем в технологии семеноводства, сможем за пять-семь лет на основе наших школ обеспечить потребность всей отрасли.

Источник: Landlord

Перевод: BusinessForecast.by

При использовании любых материалов активная индексируемая гиперссылка на сайт BusinessForecast.by обязательна.

Читайте по теме:

Оставить комментарий